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海尔最大的贡献是什么?——海尔最大的贡献是服务文化创新,是不断引领人们观念突围

来源:Fwwh | 发表日期:2016-12-03 | 点击数:

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导读:30年来,海尔已成为人们耳熟能详的名字。海尔在国际上是中国的象征,在百姓心里是优质服务的标准,在专家眼里是分享推崇的典范案例,在企业家心中是叹羡的对象,在商家眼中是质量和名牌。那么,是什么原因使一个企业在人们心目中的形象经久不衰,是什么魔力使那些没到过海尔和没用过海尔产品的人们也在点赞海尔、而且乐此不疲的演绎着一个又一个的服务传奇故事。 海尔已成为世界品牌、中国名片。成为中国人的自豪和骄傲,海尔服务成为优质服务和服务创新的象征,海尔已连续7年蝉联全球大型家电第一品牌。2016(第22届)中国品牌

30年来,海尔已成为人们耳熟能详的名字。海尔在国际上是中国的象征,在百姓心里是优质服务的标准,在专家眼里是分享推崇的典范案例,在企业家心中是叹羡的对象,在商家眼中是质量和名牌。那么,是什么原因使一个企业在人们心目中的形象经久不衰,是什么魔力使那些没到过海尔和没用过海尔产品的人们也在点赞海尔、而且乐此不疲的演绎着一个又一个的服务传奇故事。
海尔已成为世界品牌、中国名片。成为中国人的自豪和骄傲,海尔服务成为优质服务和服务创新的象征,海尔已连续7年蝉联全球大型家电第一品牌。2016(第22届)中国品牌价值100强研究报告于9月20日在美国波士顿揭晓,海尔以1516.28亿的品牌价值稳坐龙头,连续15年蝉联榜首。
海尔的最大贡献究竟是什么?
我记得海尔集团董事局主席曾经说过,海尔的最大贡献不是生产了1万多个品种,也不是搞了多少专利,而是改变了几万员工的观念,改变了员工看待市场的观念。张瑞敏在央视发表感言时讲到:第一非常感谢中央电视台颁发的“十年商业领袖奖”。这十年时间我觉得很短,我们曾经想在十年里面打造一个世界的著名品牌,但是今天回过头来看与这个目标有一定的距离。第二个是非常感叹,在这十年里面我们经历了从传统经济向互联网经济时代的转折,使我们企业也从卖产品到卖服务转型。第三个是感悟,我们也无愧于这十年,因为我们已经冲破了传统经济下的思维模式,重点向着互联网经济的世界名牌冲击。
我认为海尔最大的贡献是服务文化创新,是不断引领人们观念突围,是在用服务文化改变着乃至领跑着中国。是创新丰富了“中国服务”和中国服务文化的内涵外延,提供了企业建设服务文化、打造服务品牌、提升文化服务贡献度、创建文化型、服务型、幸福型企业的典范经验。
海尔不是利润最高的却是服务文化贡献度最高的,他不是经济实力最强的却是文化实力最强的,他的技术未必是最好的但他的口碑却是最好的;他不是最早出海的,却是第一个入选哈佛案例的;他不是体量最大的,却是百姓心中的第一品牌而且是品牌价值占有形资产占比最高的。他不是旅游业,却是开创文化旅游最早的企业,不仅为人们提供了近距离立体的学习服务文化的培训基地,而且丰富和拓展提升了旅游文化的内涵外延和层次。他不是服务业,却是抓服务最早服务效益最好的文化型、服务型、幸福型企业。而文化型、服务型、幸福型企业才是最伟大的企业。
海尔不断地改变着人们的观念,提升了人们的服务文化自信,他让中国企业看到了管理和服务文化的力量,他让中国消费者享受到了服务的魅力,他让哈佛的学子认识了中国人创造的服务文化,他创建了服务文化赢家通吃、文化和服务也能赚大钱的典型范例。他的文化理念和十次服务升级推动了中国的服务革命,丰富了服务文化科学,论证了服务和文化是第一竞争力。展示了服务经济时代的行为逻辑,淌出了转型升级和谐内外关系的路子。这位思想能力和实践能力相得益彰的企业家领导的海尔,让国外的消费者改变了对中国制造的产品质差价廉的印象,让国外的企业认识到了中国民族工业的澎湃力量,如今在世界的很多地方,他的品牌,他的产品已经不再被人们视为是廉价货,而是让生活更舒适,更便捷、更有品质和品位的“创意大师”。现在它是世界第一大白电制造商,他的工厂和分销渠道遍布全世界。
现在人们到青岛的首选已不再是观山看海,而是到海尔交运海景等优秀企业去学习采风寻求真经。虽然我们一次又一次的到海尔考察,但每次都有新的感受启迪和震撼。海尔成功的原因和典范经验是多方面的,但给我们启迪最深的至少有以下九个方面。
1、科学的文化定位是前提。
文化定位企业、文化提升品位境界。海尔从一开始就定位于:海尔是因顾客需求而生的,是为顾客提供完美方案的成就客户的服务型企业,公司的文化就是服务文化,公司的品牌就是服务品牌。公司的是非观就是“顾客为是自以为非”,不但要满足顾客需求,而且要创造顾客需求,永远自以为非,不断否定自我挑战自我重塑自我,以变治变变中取胜,着力打造为客户服务的文化型服务型幸福型公司。而“文化型服务型幸福型的企业”才是最伟大最受尊敬的企业。
2、居危思进自我加压自我否定催发着企业日事日毕日清日高不断超越。
海尔人具有很强的危机感紧迫感,建立了海尔的批评文化与内部舆论监督机制,《海尔人》报是曝光报,点名批评海尔的干部。获得来之不易且屈指可数的中国质量大奖后的庆功会变成了自我反省更进一步的挑刺会,本该获奖的负责质量管理的部长却迎来了处罚的决定。如果把张瑞敏砸冰箱看成是一种服务意识的自觉忏悔,那么综观海尔的服务发展史,对内有两个字可以概括,那就是“找茬”,而这正是其服务创新的原动力;对外用两个字概括,则是“找乐”,为用户找回购物后的舒心和塌实,这种舒心和塌实直到今天也仍然属于比较稀缺的信誉资源。在我看来,“找茬”也好、“找乐”也罢,都源自“真诚到永远”的那份真诚。海尔多年来年来在家电领域不断开疆拓土,“卖产品”的成功背后是海尔用自己的真诚“买回越来越多的用户”。从这个角度看,海尔的服务就不仅仅体现在很多人都能充分感知的售后服务。张瑞敏认为,只有时代的企业,没有成功企业。在海尔词典里没有成功二字, 有人认为你成功了是因为你踏对了时代节拍;自我否定是革命,市场否定是要命。张瑞敏的“问题论”非常犀利又有哲理:终端的问题是领导的问题;看不出问题是最大的问题;重复出现的问题是作风上的问题;不善于解决问题是素质问题。它就像是给质量文化建设号过“脉”后,开出的一剂“处方”,阐释了质量文化建设的“病症”和“医治”的方法,对于企业质量文化建设具有较好的指导意义。所谓“质量文化”,是企业在长期的生产经营管理中形成的,它主要包括质量目标、质量方针、质量理念、质量价值观和道德观、质量政策、质量行为规范等方面的内容,它不仅显现为产品自身的功能和性质,而且还延伸表现为交货期、安全、可靠性、适用性、售后服务等。质量文化包括质量意识和质量管理两个方面。而树立牢固的质量意识是进行质量管理的前提。
3、聚焦于顾客的难题与市俱进,创新求变是关键。
在海尔倡导人人皆可创新,处处皆有商机,顾客难题创新题, 麻烦事中寻商机。当农民抱怨洗衣机不能洗地瓜时,一些人认为是个生活常识中的笑话:“严重的问题是教育农民不要用洗衣机洗红薯”。但张瑞敏认为,严重的问题是反省自己,顾客的需求与抱怨就是我们改进工作的动力和契机,我们生产的任何一种产品都是基于顾客需要,既然顾客需要洗地瓜,我们为什么不能为他们生产急需的专门洗刷地瓜土豆的大地瓜机呢?因此,中国乃至世界上第一个定制化生产的“大地瓜机”“洗土豆机”“酥油搅拌机”等应运而生。当人们抱怨夏天是洗衣机的淡季,因为天天出汗洗衬衣,用大洗衣机洗衬衣即浪费又不便利,于是“小小神童及时洗”就发明出来,推向市场后竟然一机难求。还有,买空调的老太太上楼叫人下来搬运空调时,被黑心的司机乘机把空调拉走了,当人们都在批评谴责黑心司机时,张瑞敏则召开洗衣机部、空调部冰箱部认真反省研讨:我们卖的不是一个产品而是一个完美的方案,我们不仅是生产商更是服务商,我们为什么不把顾客最犯愁的搬运安装等麻烦事情担当起来,让他们买便利买轻松买舒心呢?于是开创先河引领全国推动服务革命的“无搬动服务”应运而生,您只需要看货付款,剩下的一切有我全包。再后来又相继退出“全程服务”“完美厨房”(根据您的朦胧的想法,我来设计方案并一步到位)等。这些在当时都是让给客户感动惊喜的超值服务,如今已经演变成为最基本的生活方式和消费模式了。人们在享受着习以为常的规范服务的同时,应该感谢这些服务产品的始作俑者和积极推动者海尔。应该了解到,海尔的十次服务升级直接推动和引发了中国的服务革命,让消费者一次又一次的享受着服务创新带来的福祉。
4、迅速反应马上行动的速度与执行力是保证。
海尔服务的规定之细甚至包含“该怎么敲用户家门”,管理之细则从服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约到动态考核、政策激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执行。它的背后则是一套庞大而高效的信息化组织保障,有管理学家称之为“闭环式服务体系”。注重细节从小处着手,把服务做精做细做完美。曾几何时海尔的“上门服务五个一”的规范服务,像一股旋风一样吹遍祖国大地,让人们感受到了服务的真谛,领略到了海尔服务的真诚到永远。人们开始认识到,原来服务可以这样细致入微,原来品牌可以这样打造传播。
5、艺术的传播故事是提升品牌价值的有效途径。
善于总结挖掘提炼和有效的传播文化故事。故事诠释理念,理念引发故事,故事传播文化打造品牌。张瑞敏与海尔人都是讲故事的高手,他们把海尔丰富的理念和严肃的主题,艺术的融入到细小而真实的故事中。人们都是在一个个感人的故事中,认识海尔喜欢海尔乃至主动宣传海尔的。海尔的文化品牌传播的成功与其文化故事的传播是分不开的。 人们至今津津乐道的分享着海尔的“张首席怒砸冰箱”“海尔文化激活休克鱼”“海尔冰箱桌子卓”“毛宗良先生‘背洗衣机’送到用户家”等脍炙人口的故事。殊不知这些不胫而走的文化故事为海尔带来了多少品牌价值。有人说海尔的品牌是一个个故事串起来的,也有人说三个故事成就了海尔品牌,这些都不为过。海尔是名副其实的故事王国。
6、高度的文化自觉自信,着力提升文化服务贡献度才能赢得尊敬。
在我国有一个怪现象,一些对国家贡献度很高经济效益较好的企业,本应该受到极大地尊崇,员工也会倍感自豪内外关系应该十分和谐。但其公众形象并没有成正比的上升,相反却面临一片怀疑质疑之声。一些企业也发出了这样的感叹“挣钱不少心情不好,效益不错形象不佳,发展很快绯闻连连”甚至出现内部感觉尚可,外面民怨沸腾的尴尬局面。一个做了突出经济贡献的公司,并没有享受到应有的尊严,这不能不让人感到遗憾和悲哀。究其原因在于忽视了新经济时代的新特征新要求,忽略了自己的文化定位,模糊了企业主和企业家的根本区别。只注重了抢占市场发展业务,而忽视了企业文化的建设和有效地提升传播;只注重了销售产品,而忽视了打造品牌(品牌背后是文化),只满足自以为是自我感觉,而忽略了社会的变化和顾客新的期盼。一个经济巨人出现在人们面前,人们自然会出现恐惧和抵制心理,这源自经济行为的双刃剑。难能可贵的是一些企业的高层开始反思三大原因:首先是能力速度发展与服务文化水平的不同步,重硬轻软问题没有很好解决;其次是垄断体制助长了官商作风,对搞好服务文化建设缺乏危机感;第三是消费者的层次和关注点发生了巨大的变化(以国际服务标准评价好不好),而企业对这种快速变化准备不足。我们已经进入“人人都是服务员、行行都是服务业、环环都是服务链、个个都是文化者、处处均显文化味”的新时代,“文化服务幸福”已成为当今的主旋律和顾客评价企业的重要标准!每个人都扮演着服务和被服务的双重角色,肩负着服务他人的责任使命,都在自觉不自觉的创造展示着团队的文化,每个人都担任着所在地区和企业的文化使者、形象大使,而客户社会也无时不在的从文化的视觉品评你和你的企业,到底够不够我需要期盼的服务资质,我和他打交道是否掉价。人们接触到一个企业一个人,首先就要给他打一个分儿,实际上就是打文化分,根据“分值”再确定和你是否交往和交往到什么程度。要强化文化自觉,着力提高文化服务贡献度,努力成为思想创造者和文化传播者。不仅生产产品还要生产思想;不仅销售产品更要传播文化;不仅注重产品质量更要注重文化品位;不仅实施产品创新,更要注重理念创新,不仅打造企业品牌更要注重文化共鸣,不仅研究市场拓展,更要注重文化修炼内外和谐;不仅创造产值销量,更要提高文化服务的贡献度。用对方喜欢听、听得懂的语言去阐释自己的价值取向,并在此基础上和谐内外关系,这是中国软实力的基础。只有这样才能赢得社会尊重理解和顾客支持忠诚,才能和谐顺畅的健康发展。海尔把服务文化渗透在行为规范和产品设计中。让每个产品都体现了顾客的意愿和海尔的文化。 海尔是个有思想的文化型企业,张瑞敏总是在关键时刻与社会分享他的前瞻理念,给人以启迪引领,让人们肃然起敬。
7、创造价值的文化才能深植落地、才有生命力。
文化是为解决企业问题而应运而生的,文化是要创造价值的。因此,海尔的每个文化理念的提出都是事出有因、有来龙去脉,都有相应的制度保证案例支撑,都能一以贯之得到贯彻完善,成为员工的自觉的行为规范。著名的“海尔深植文化三部曲”道出了海尔文化管理的真谛:“提出理念与价值观;推出代表理念与价值观的典型人物与事件;在价值观指导下,制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。保证了员工对价值理念的接受认同。这一运行模式称为“海尔文化管理三步曲”。这一规律,在经营管理的各方面似乎都有体现,对海尔的成功起到了至关重要的作用。营销创新管理三步曲:提出真诚到永远的营销理念;冰箱说明书事件;构造服务追踪体系。质量管理三部曲:提出有缺陷的产品就是废品的质量理念;推出“砸冰箱”事件;构造“零缺陷”管理机制。当然领导的示范长岛与员工的参与认同创新的统一也是至关重要的。海尔员工创造的“画与化”吟的人们交口称赞,海尔员工用图画解析海尔文化,做到了图文并茂形神兼备,使深奥的道理形象化通俗化,让人们想得起、记得住、穿的开、学得来。
9、实行人单合一的创新模式,实现员工的价值实现与所创造的用户价值的有机统一,能有效的保障企业充满生机活力和永续经营。
人单合一使用户员工企业等各方面的利益最大化,实现利益攸关各方的持续协调共创价值共赢增值。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏于2005年提出并日臻完善的“人单合一”理论和发展模式得到西方学界和管理界的高度关注,被认为是超前的但符合时代环境和发展趋势的引领的管理理论和商业模式。
“人”指员工;“单”,指用户价值;“合一”,指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。也就是说,含义是,每个员工都应直接面对用户,创造用户价值,并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工不是从属于岗位,而是因用户而存在,有“单”才有“人”。在海尔集团的实践探索中,“人”的含义有了进一步的延伸,首先,“人”是开放的,不局限于企业内部,任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗;其次,员工也不再是被动执行者,而是拥有“三权”(现场决策权、用人权和分配权)的创业者和动态合伙人。“单”的含义也进一步延伸,首先,“单”是抢来的,而不是上级分配的;其次,“单”是引领的,并动态优化的,而不是狭义的订单,更不是封闭固化的。因此,人单合一是动态优化的,其特征可以概括为两句话,“竞单上岗、按单聚散”;“高单聚高人、高人树高单”。人单合一的“合一”即通过“人单酬”来闭环,每个人的酬来自用户评价、用户付薪,而不是上级评价、企业付薪。传统的企业付薪是事后评价考核的结果,而用户付薪是事先算赢,对赌分享的超利。
人单合一双赢的本质是:我的用户我创造,我的增值我分享。也就是说,员工有权根据市场的变化自主决策,员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。“人单合一双赢模式”使每个人都是自己的CEO,并组成直面市场的自组织,每个员工通过为用户创造价值来实现自身价值。在管理指导思想层面,人单合一双赢模式以用户为中心、以战略创新为导向,开创性地把以人为本的管理思想往纵深发展,更加突出个人和自主经营团队的主体地位,推动企业经营活动持续动态升级,实现企业、员工、顾客的互利共赢。在管理实践层面,人单合一双赢模式彻底抛弃传统管理模式下的科层制,让员工从原来被动的命令执行者转变为平台上的自驱动创新者;创业员工并非局限于企业员工,而是生态圈的概念。
互联网时代,制造本身不是问题,问题在于为谁制造、怎样制造和谁来制造。海尔用“企业平台化、用户个性化、员工创客化”战略,用“共创共赢”生态圈的实践,以互联工厂的崭新制造路径,对此进行了奠基意义的回答。每一个时代,都需要创新者的引领,但更需要开创者的奠基。迄今为止,还没有一家企业像海尔这样,能以从零开始的气魄,以运营实践佐证理论研究的方式,真切地击中了互联网时代企业运行的本质和要害。它所揭示的一般原则,对互联网时代的一切组织运行来说,都具有无可争议的普遍价值……甚至具有法则的意义。即便你无法完全复制其模式,但你必然要借鉴其思想。
海尔是世界的海尔,是中国的骄傲。感谢海尔持续不断的创新求编和卓越的服务文化贡献。
(陈步峰:中国服务委员会顾问、中国企业文化研究会研究员、中国服务文化网总服务师、服务文化新科学开创者。共享网站:中国服务文化网、碧虚文化网。010-58851032 13081124265  chenbufeng@126.com)

(服务文化采风团感谢海尔集团的创新贡献向其赠送服务文化书刊。左起:碧虚文化公司经理林琳、展辰集团贺继风、展辰集团钟荆祥、TCL集团邓大槐、TCL集团吴丹、十方集团蔺如、碧虚文化公司总经理邢小兰、海尔王安喜书记、陈步峰团长、海尔范秀琴副主任、雏鹰农牧集团李国振、雏鹰集团付贾鹏、河北杜全兵、十方集团李小龙、健力园餐饮周峰

(海尔集团文明办副主任范秀琴与采风团分享海尔的文化创新)

(陈步峰先生与海尔集团董事局张瑞敏主席的助理、文化总监汲广强先生探讨“人单合一”的创新贡献)

 

(海尔王安喜书记长期关注指导采风团的活动、热心传播解析海尔文化。服务文化采风团点赞“文化天使”海尔王安喜书记(左3)的文化贡献.左4青岛现代服务业研究会长卢浪秋)

 

(陈步峰先生在海尔集团分享海尔的文化贡献)

 

(南来北往的多个行业的文化专家感悟海尔文化的魅力)

 

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