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华为缘何受到国外的追崇?——以生机勃勃的文化力打造卓越服务力

来源:Fwwh | 发表日期:2016-12-03 | 点击数:

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导读:中国人买iPhone的时候欧洲人在买华为,华为缘何在国际上吃得开? 苹果公司2014年第四财季中国营收为125.18亿美元,比去年同期的62.92亿美元增长99%。而华为2015年第三季度智能手机出货量2740万台,在欧洲市场出货量的同比增长也达到了98%。中国人买iPhone的时候欧洲人在买华为。而华为在海外吃得开的例子并不只在手机,日前,华为击败阿朗、NEC、Tyco等国际垄断巨头,斩获6千多公里的国际跨海通信工程喀麦隆巴西跨大西洋海底光缆系统。这是继今年3月。华为海洋斩获马来西亚柬埔寨泰国

中国人买iPhone的时候欧洲人在买华为,华为缘何在国际上吃得开?
苹果公司2014年第四财季中国营收为125.18亿美元,比去年同期的62.92亿美元增长99%。而华为2015年第三季度智能手机出货量2740万台,在欧洲市场出货量的同比增长也达到了98%。中国人买iPhone的时候欧洲人在买华为。而华为在海外吃得开的例子并不只在手机,日前,华为击败阿朗、NEC、Tyco等国际垄断巨头,斩获6千多公里的国际跨海通信工程——喀麦隆—巴西跨大西洋海底光缆系统。这是继今年3月。华为海洋斩获马来西亚—柬埔寨—泰国海底光缆系统后取得的又一胜利。回溯过去,这早已不是华为海洋第一次击败国际巨头,实现虎口夺食。自2009年伊始,华为海洋先后于地中海、马六甲海峡、塔斯曼海、鄂霍次克海接连收获国际大单。为何成立于2008年的华为海洋能在短短7年里就能具备挑战阿朗、NEC、Tyco等国际垄断巨头的实力? 
在通信行业,华为为什么会成功的超越了中外众多同行,而位居世界第一?
20多年过去了,中国的通信产业突飞猛进,成为中美欧三足鼎立格局之中的一方“巨足”。这“巨足”,从小到大,从弱到强,屡战屡败,屡败屡战,决战于国内市场,不仅彻底打破了八国联军称霸中国的局面,而且决胜于全球市场,使昔日的诸多西方巨头望而生畏。而实际上,它们中的一些明星跨过企业诸如诺基亚、摩托罗拉、朗讯、思科等企业合并的合并,衰亡的衰亡,唯有爱立信等少数企业仍在与华为、中兴通讯这样的“中国幽灵”持续竞争着……2010 年,华为进入《财富》世界500强,排名第267位,是中国进入该排行榜的唯一一家民营企业;在全球通信产业中,华为以绝对的实力,名列第一。2014年华为实现销售收入2890亿元,利润260亿,增长34%。20多年来累计给国家纳税超过1200亿,直接和间接带动社会就业数百万人。尤其不能忽略的是,正是华为、中兴、大唐,以及早期的巨龙等中国通信企业的崛起,为中国的电信建设,节省了上万亿甚至更多的投资成本。而他的文化服务贡献给国人更多的思考与启迪。
华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。具体包括以下十个方面:1、无线接入 2、固定接入3、核心网4、传送网5、数据通信6、能源与基础设施7、业务与软件8、OSS 9、安全存储 10、华为终端。
华为技术(华为)是全球领先的电信解决方案供应商,专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。拥有热诚的员工和强大的研发能力,快速响应客户需求,提供客户化的产品和端到端的服务,助力客户商业成功。华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、网络能源、电信增值业务和终端等领域,致力于提供全IP融合解决方案,使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验,方便人们的沟通和丰富人们的生活。
在同一个时代,同一片天空下,中国曾经有过的400多家与通信相关的企业大多已经消亡,而即使在深圳这样的新制度实验区,20多年后,6家最具中国品牌价值的企业,除华为外,招商银行、中国平安、万科地产等均属国有体制脱胎而来,从完全的“民营”小草成长为参天大树的并不多,而华为是个例外。
一、科学的文化定位,使华为成为充满了思想力、文化力、服务力的企业。
文化定位企业,文化彰显品位,科学的文化定位才能打造伟大的公司。
华为对公司的定位是“聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值的通信设备服务商(华为使命),打造文化型、服务型、幸福型企业”
华为文化定位:基于客户需求导向的、高绩效的静水潜流的服务文化。
始终坚持三保障的价值导向:形成相互支撑的铁三角:
1、以客户为中心不断拓展市场,是长期坚持艰苦奋斗的方向;
2、艰苦奋斗、保持危机感是实现以客户为中心的手段和途径;
3、以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉,是保持以客户为中心的内在动力。
同时,坚持不做资本投机,全力维护经营生态。这四点既是华为成功的秘诀,也是对当代管理学的杰出贡献。
客户是华为之魂,服务是华为之本。任正非强调:华为文化就是服务文化。因为只有服务才能换来商业利益。我们要以服务来定队伍建设的宗旨。有一天我们不服务了,就是要关门破产了。因此,服务贯穿于公司及个人生命的始终。要做到质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和盈利能力。
任正非认为,以客户为中心是一种普世的商业价值观。企业的目的是赚钱,不能赚客户钱的企业没有价值。谁能让客户自愿自觉地掏腰包,让更多的客户掏腰包,让客户长期地掏腰包,谁就有可能变得伟大。百年西方管理学的核心思想,绕来绕去还是离不开一个根本:如何围绕消费者的需求,为公司定位,为管理者定位,为公司的产品定位。对于企业来说,政府向它要税收,员工向它要薪酬,供应商向它要货款,只有一个傻傻的客户为企业送钱。但客户也不是施舍者,他有选择权,他只向那些真诚地提供优质、低价产品和服务的企业付出。所以,以客户为中心永远没错。
二、坚定地文化信仰,一以贯之的强化服务文化建设,使15万从青纱帐走出的游击队成为高度职业化的正规军。
服务文化使华为从“青纱帐”中走了出来,成为一家国际化的企业,为30%的世界人服务。任正非讲:我们总结的方法来自于中国五千年的文明,也来自共产党文化。五千年文明讲“童叟无欺”,共产党宗旨是“为人民服务”,都是以客户为中心。对送钱的客户为什么不服务好呢?我们是为客户奋斗,把所有的改进对准为客户服务,为客户产生价值,客户才会从口袋里拿出钱来。
“企业管理哲学”代表着顶层的 “形而上”设计,这是任正非等少数人的特权,他和他们必须天马行空,多务虚少务实,勤于思考思辨,仰视星空,着眼于未来。“方法论”则是制度的建设与架构,这是高层管理者全力关注的问题;领袖是务虚主义者,管理层则代表着“功能派”,他们必须对企业领袖的哲学思考具体化、技术化以至于固化。
回头审视任正非的一系列讲话、观点,让人感到惊异的是,他的基本思想从未改变过:“是什么使华为快速发展呢?既不是背景也不是上帝。而是一种哲学思维,它根植于广大骨干的心中。这就是‘以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗’的文化”。任正非提出:为客户服务是华为存在的唯一理由”,他认为:华为命中注定是为客户而存在的,除了客户,华为就没有存在的任何理由,所以是唯一理由。
三、弘扬奋斗文化,不断激发化危为机的动力活力。大力培养永远饥饿的“土狼”。
华为不断地强化员工的危机意识,任正非在《华为的红旗还能打多久》中指出公司所处的领域强手林立,变化迅速,公司必须不断地创新,要做好准备迎接变化。在公司的所有层次,被要求要开展创造性的工作。公司鼓励员工自我批评,自我否定,防止经验主义,从而实现一次次的升华。因此,华为公司的内部刊物上,可以见到员工勇于暴露问题,剖析自己,把经验教训与大家分享。在这种气氛下,华为员工的创新热情高涨、思维活跃。好的想法和创意等源源不断地涌现出来。
当他执意要挑战跨国巨头时,对手说他自不量力;当他提出要做世界顶级公司时,别人说他异想天开;当他喊出要发展一批“野狼”时,同行无不以异样的眼光看他;然而他却正在改写中国企业的生存法则;他领导的华为开始成为跨国巨头最危险的竞争对手。人们认识和了解神龙见首不见尾的任正非,是从一篇“华为的冬天”的演讲开始的。任正非常讲,我们华为没有任何背景,只有靠自己的顽强奋斗。要像土狼一样顽强地生存下来。我们没有春天,只有冬天,要准备好御寒的棉衣;我们没有成功,只有失败。微软称离破产只有180天,我们只有18天,因此要如履薄冰,战战兢兢,居危思变,不断创新。
任正非将自己的性格融入管理文化,培养出一批永远饥饿的“土狼”。他讲:公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。
四、不断完善以服务导向的服务机制,强调“眼睛盯着客户,屁股对着老板”。
任正非强调:华为是生存在客户价值链上的,华为的价值只是客户价值链上的一环。只有以客户的价值观为准则,华为才可以持续存活。
深圳飞往北京的航班在首都机场降落。任正非从行李架上取下行李,然后快步地融入川流不息的客流中,没有前呼后拥,没有迎来送往。经常的情形是,他到国内某地出差或度假,也不通知所在地的公司负责人,下飞机后,乘出租车直奔酒店或开会地点。乘出租车是他的习惯,偶尔让人看见,反成了新闻。华为的高管们大抵都如此。他们认为,它体现着华为的价值观:客户重要?还是领导重要?这才是大是大非,关系到公司的胜败存亡。”
任正非多次发出警告:“我们上下弥漫着一种风气,崇尚领导比崇尚客户更厉害,管理团队的权力太大了,从上到下,关注领导已超过关注客户;向上级汇报的胶片如此多姿多彩,领导一出差,安排如此精细、如此费心,他们还有多少心思用在客户身上?”任正非干脆更直截了当地下指令:“你们要脑袋对着客户,屁股对着领导。不要为了迎接领导,像疯子一样,从上到下地忙着做胶片……不要以为领导喜欢你就升官了,这样下去我们的战斗力要削弱的。在华为,坚决提拔那些眼睛盯着客户,屁股对着老板的员工;坚决淘汰那些眼睛盯着老板,屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者,后者是谋取个人私利的奴才。各级干部要有境界,下属屁股对着你,自己可能不舒服,但必须善待他们。”
华为是中国民营企业的经典样板:贸易起家,深谙“长期做乙方”的制胜之道。乙方者,“服务至上”是其灵魂。从乙方起步的贸易型企业,在血液中就积淀着一种基因:甲方至上,客户至上。所以,当其转型做产品的初期,即使是差的产品,但与优质的服务相结合时,也能够赢得客户(甲方)的理解与支持;而当一流的产品与一流的服务相结合时,就更能得到客户的尊重与认同。华为的25 年,正是秉持着“永远的乙方”这一信条走过来的。
五、坚持以奋斗者为本,致力于打造文化型、服务型、幸福型企业,不断激发企业和个人的生机活力。
华为被誉为是一家充满狼性的企业,其奋斗文化和拼命三郎的搏命精神广为流传。而支撑起这一切的就是华为的人本文化。华为强调以奋斗者为本,以华为做出突出贡献的高绩效员工为本。在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜,坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统,以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新,都有进步,没有进步,绩效为零。这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才,忘我奋战,为华为打下了一流的市场,稳固了华为的大好江山。
任正非提出,我们崇尚雷锋、焦裕禄精神,并在公司的价值评价及价值分配体系中体现:决不让雷锋、焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报。我们呼唤英雄。不让雷锋吃亏,本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人,也没有固定的标准,其标准是随时代变化的。在华为,一丝不苟地做好本职工作就是奉献,就是英雄行为,就是雷锋精神。不仅创造能者上庸者下的竞争机制,给能干者更大的平台空间,让他们有用武之地。而且积极鼓励创新,每年投资创新的费用和获取专利的数目均名列前茅。更重要的是华为采用了独特的股权模式——华为员工集体持股,并将金融投资客永远排斥在公司股东的行列之外,股份子孙不能继承,离开公司由公司赎买,退休后由公司回购股份。而且持股分配也比较公平,即使是任正非这样的华为创始人,也只有1.4%的股份。因此,华为不是任正非的华为,更不是某个家族的华为,而是全体员工的华为,员工成为了公司主人。华为特殊的股权模式把给股东的分红和给员工的福利合二为一,不仅避免了追逐短期利益的大股东的短视行为,使企业更具长远眼光,更使员工获得了实惠——在2012年时,华为年底分红就高达125亿,相信这也是华为高管陈黎芳在北大校园招聘宣讲会上说“工资只是零花钱”的底气所在。
此外,中国工业实力的整体进步也是华为海洋能在国际市场攻城拔寨的重要因素。
(陈步峰:中国服务委员会顾问、中国企业文化研究会研究员、中国服务文化网总服务师、服务文化新科学开创者。共享网站:中国服务文化网、碧虚文化网。010-58851032 13081124265  chenbufeng@126.com)
(服务文化的倡导践行者任正非)

 
(军人总裁任正非)

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