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你们今天桃李芬芳明天是社会的栋梁

来源:Fwwh | 发表日期:2020-10-19 | 点击数:

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导读:任正非与战略预备队原核心员工座谈会上的讲话 很高兴看到大家这么有干劲。当前我们处在一个比较困难的历史时期,你们这些新员工能勇敢地加入到我们这支队伍,与我们共渡难关,首先欢迎你们;第二,战略预备队的学员,无论将来你是上升还是下降,不要忘了自己必须努力,公司在这个历史时期每年还拿出十几亿美元进行员工转人磨芯的培训,这本身就是一件不容易的事情。战略预备队的赋能,本身是培养将校的,但培训与选拔都不一定是准确的,一时的落第,别灰心。古时,没有这么多落第弟子,就不能留下这么多好诗。没有落第的张继,就不会有姑

——任正非与战略预备队原核心员工座谈会上的讲话

很高兴看到大家这么有干劲。当前我们处在一个比较困难的历史时期,你们这些新员工能勇敢地加入到我们这支队伍,与我们共渡难关,首先欢迎你们;第二,战略预备队的学员,无论将来你是上升还是下降,不要忘了自己必须努力,公司在这个历史时期每年还拿出十几亿美元进行员工转人磨芯的培训,这本身就是一件不容易的事情。战略预备队的赋能,本身是培养将校的,但培训与选拔都不一定是准确的,一时的落第,别灰心。古时,没有这么多落第弟子,就不能留下这么多好诗。没有落第的张继,就不会有“姑苏城外寒山寺,夜半钟声到客船”;没有落第的王勃,就不会有《滕王阁序》;没有被贬的范仲淹,就不会有“处江湖之远则忧其君”、“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”;……黄埔、抗大的一期、二期、三期也是培训缺少经验,四期后比较突出。这次毕业评价未必全面,别计较,实践中努力去。

我们可能会遇到想象不到的困难,但这也是一个最大的机会时期。大家想想,历史上每个国家的崛起大多在转折机会时期的危难时候,比如第一次世界大战,奥匈帝国没有了,但崛起了另外的国家群体。我们处在动荡之中,首先要保持坚定不移的沉静。今天你们在会上鼓掌,浪费了很多能量,这个能量以后要用于产粮食,鼓掌又不能发电。怎么能发电呢?靠你们的聪明才智和实践,要走到贡献这条道路上来。鼓掌太多,容易造成个人迷信。在本职工作踏踏实实的努力,你可以大胆地发言你的工作意见,不熟悉的地方,多看、多听。下车伊始哇啦哇啦只能在心声社区上,不要对你的同事、领导说,以免浪费他们宝贵的时间,因为你知之太少了。

一、华为公司每个人都以踏踏实实做好自己本职工作为中心,多产粮食。人力资源考核机制对不同岗位有不同要求,没有设年龄限制,关键看个人的能力和贡献能不能适应岗位要求。

华为的战略定位就是一家商业公司,期望商业上能成功,没有其他战略定位。如果做其他方面,没有能力就不可能成功。所以,我们收缩在一个合理的能力面上,在这个面上我们争取能成功。

1、面对当前情况,每个人都要以做好自己的本职工作为中心,我们二十多万人,每个人的本职工作叠加在一起,就是一个完整的体系。

我们不需要每个员工都去阅读公司的总战略,不要关注太大的事情,“不在其位,不谋其政”,没有处在一定的位置,读了也不一定理解。如果天天跟你的主管高谈阔论,他还可能在末位淘汰时给你穿小鞋。也许你是天才,但是他听不懂。而且年轻人要多服从你的领导,多与你的团队合作,踏实做好本职工作,小事做不好,怎么能证明你能做大事呢?有大的想法,可以在喝咖啡时胡侃,若果听众都走光了,你是不是梵高呢?战略是太复杂的问题,几句话是讲不清的,你积累到一定时候,一定会心领神会,一定有能力参与,今天还是踏踏实实做好本职工作,一步一步地爬上楼。

对于每个人来说,适应你的岗位,提高业务技能,搞好周边协同关系,把本职工作做好,这才是最重要的。既然你是伟大的天才,为什么不能把地下的“庄稼”种好一点?然后大家评一评,然后你跳一下,下次再种更大一点的“南瓜”,青蛙多跳几次,就上田埂了。华为公司的体制没有限制人才,这次破格提拔很多都是入职1-3年的优秀人员,我们最重视第一次调整工资的人,特别是做出成绩的,希望一次调整到位。优秀人才成长达到17-18级后,我们高层就不再管他的破土涌现、破格提拔了,他应该完全跟着正常体制去贡献、接受考核。因为优秀人才在最基层的时候容易受气,要适应当时的领导,他并不是元帅,不完全能慧眼识英雄,所以你首先要在这个环境中生存下来。如果你在第一个环境生存不下来,换第二个环境、第三个环境、第四个环境……,你的青春就全浪费了。还不如把“脚”用刀子削一削,适合这双“鞋”,穿上“鞋”跑快一点,就跑出那个圈了。

你们应该好好去读公司发布的文件,包括总裁办电邮。总裁办电邮只是一个发言,不具有“法律”性质,也不是指令性的文件。有些公司文件你可能读不懂,问问其他员工,请他吃顿饭、喝杯咖啡,他无意中就会告诉你一些“秘密”,因为人在放松时最容易把能量释放出来,所以叫“一杯咖啡吸收宇宙能量”。如果你们想对华为的管理有一些了解,就读心声社区包括跟帖,也可以读黄卫伟和田涛的几本书,基本代表公司内部的声音。

2、华为的人力资源考核机制总体比较成熟,不同岗位有不同要求,总的来说,你必须发挥出自己的能量。

比如,2012实验室的员工,不是要求你们要种多少“大米”、“小麦”和“土豆”,而是做好充分准备,才能去消化、理解客户需求,才能对未来的技术方向作出贡献。一是,希望你的微信朋友圈少一些吃伴、玩伴,要增加学者等世界上有独特见解的人;二是,少玩游戏,晚上和周末多看学术性文章和技术性文献,趁灯塔还没熄,多看看指路明灯。不要总是埋头苦干。你们要多学习,把自己“肚子”撑大一些,“肚子”大是指学问,不是指脂肪。真有学问了,才会有独到见解。

公司允许试错,在评价成功和失败的过程中,对从事未来工作的人主要是对过程进行评价,不完全是看结果,因为失败的项目中也会有优秀的人产生。如果有人登不上“珠峰”,在喜马拉雅山脚就不能放羊吗?放牧也是一种成功,这就是沿途下蛋。成功与失败是相对的,特别是将来的人工智能等领域,可能只有世界第一名才算成功,第二都不行。你在上一个项目不成功,不要紧,可以加入到别的成功团队去,带去了经验和教训,就会给成功团队一种支持。我们不要对成功过于渴望,然后使自己挫败感特强,只要尽到自己最大努力,就是成功了。

3、将来我们的岗位分为三个类别:职员类、专家类、管理类。

第一个是职员类别,也叫专业化岗位。这些岗位对年龄没有限制,因为有经验,可以做到50-60岁,职级只有15、16级也可以,将来他们还会有工龄津贴、岗位补贴、质量补贴……,保持一定的合理收入;职员类岗位采用绝对考核,不涉及末位淘汰,你适合这个岗位就安安心心做下去,为什么要换个年轻的呢?为什么不能干到六十、七十岁呢?都是用纤纤细手去敲键盘,又不是拼刺刀,只要力气按得动键盘就行了。

第二类是专家队伍,专家要快速适应社会变化,赶不上时代变化就会掉队,华为没有收容队。初级专家应该一专多知,做好本职的基础上,再想别的;中级专家一专多能或两专多能;高级专家要有场景化的合成作战能力。比如,现在你说只懂1G、2G,那是要被淘汰的;如果你懂3G、4G,可以作为师傅带带徒弟,完成产品线生命周期管理。我们已经跳到新领域来了,专家就一定要在这个领域里搞明白。专家的工作方式与组织形式,要垂直循环,也要有横向循环;垂直循环使你能知“天气”,又能吸收“地气”,一些做出突出贡献的员工也容易在循环中冒出来,但是不适应发展的专家淘汰也快。让优秀份子能浮上来,我们才能保护这个人才。大家都想做专家,那要有真本事,要去炼钢,多苦啊。是“拼刺刀”啊,拼不动“刺刀”,就要及时换岗位,找不到合适的岗位怎么办?年龄不是问题,看你个人的学习与实践情况。

第三类是行政管理队伍,主官和主管每年强制性10%的末位淘汰,即使全优秀也是硬性的,这样才有新的血液循环。大家也看到AT团队改组的文件,任期两年制,使用的方法是“君权神授”与“民主推举”两者结合起来,对AT成员的履责形成合理的制约。

所以,我们的岗位没有对年龄限制,而是看你的能力和贡献能不能适应作战,如果只看年龄,我早就被淘汰了。当然,我们的退休机制也很宽松,公司已经有明确规定,带病可以退休,允许保留一定的股票。如果你认为自己病了,写个报告给领导即可,不需要医生证明,只有你最了解你,退休后把身体养好;如果你认为自己还年轻,想奋斗,那就好好学习,努力贡献,一定要跟上队,要有驾驭工作的能力,否则没人会同情你。华为不会对工龄实施保护,只是对你的贡献进行保护。

二、战略预备队是选拔制,是一个转人磨芯的过程。加强学习,加强自我激励,不要过于在意一时成败,只要坚持不懈地努力,“乌龟”也能追上“龙飞船”。

1、战略预备队不能像大学一样以培养为中心,而是选拔制,包括有少量的淘汰。

战略预备队不可能把你们训练成一个非常熟练的工程师,它只是一个起步,一个转人磨芯的过程。经过基础训练以后,你可以去应聘自己有意向的岗位,进入那个领域以后,再去升华,靠自己去深刻认识和理解。比如,5G场景化是一个新课题,我们高层和技术层都还没有完全搞明白,现在敞开了一个机会窗,谁去搞明白,谁就有机会。我们很多样板点都做了贡献,有些文件是公开的,你们可以跟随去阅读,看看对你有什么借鉴。

2、自我学习和努力是最重要的。

我们的战略预备队刚刚开始,黄埔军校和抗大从来都是一期、二期、三期没有第四期厉害,这不是学员的问题,而是管理层面的问题,早期的教官不知道如何管理好训练环节。每天出操主要是进行一些队列训练,让大家转换一下精神面貌,调整一下身体与行为素养的作风养成。

如果考试科目刚好不是你擅长的,考得不好,就证明你不好了吗?不会!历史上有很多没有考上大学的人成为天才,学历低的人也能做出很大成绩,历史不能说明任何问题,关键在个人努力,在实践中发挥出你的作用才能证明价值。一时的考试不能说明什么,但总要有个过程;工作分配得不好,不等于将来你就不能冒尖。所以,预备队成员不管将来是分到哪个班,“王侯将相宁有种乎”,没有说落后的人将来一定不能做将领,我们不要因为一时没有跟上步伐就气馁了。大家不要太在意这点,而是生生不息的自我努力。

有人可能会跑得很快,有人稍微跑得慢一些,大家不要担忧自己的起落,就是踏踏实实做好本职工作;也不要总去考虑人力资源应该如何激励,更重要是关注自己如何把事做成,日夜想做好工作,成了以后,激励随后自动会跟上来的。虽然公司的官僚化还是有的,但没有那么严重,总体是开明、开放的,不会恶意压制。

3、自我激励是最重要的激励。

华为公司最大的特点就是喜欢自我批评,一开会就讲自己存在哪些问题,如果让老员工自己表扬一下自己,说不出来。所以,如果领导没有表扬你们,自己表扬自己不也行吗?拿根胡萝卜刻一个荣誉奖章,在家里给自己发个奖,“我第一,我第一,我真的是第一”。不要把自己一切寄托在他人的激励上,不要太在乎别人怎么评价,要在乎你自己怎么做。

如果在某次选拔中刚好没被选上,别灰心,跟选拔老师的水平有很大关系。大家一定要有好心态,输了就踏踏实实回去做工作,越是这种心态越容易成功,当你抱着一定要成功的希望,心中的杂质太多,反而不成功。

有人问:“在战略预备队收获良多,精气神得到了极大提升,能不能让更多的人进来淬炼一次?”我认为,战略预备队是在心里,是逻辑化的,而不一定是在物理形式,你随时随地都可以把自己当作战略预备队,在网上自学,自己鼓舞、表扬一下自己,刻个章贴在胸口上,不就预备队了吗?

三、鼓励新员工差异化成长,拉开差距,要具有基层实践经验和解决实际问题的能力。

1、新员工在学校读书成绩很好,但读的是标准教材,成长整齐一般高。希望你们到了华为以后,在差异化的学习上,要敢于拉开差距,承前启后。

最近我们提拔的都是新员工,有破格提了三级,为什么?希望你们能差异化,不要瞻前顾后,你进步了是不会得罪周围员工的。你又不是做领袖,领袖才会把功劳都归大家。

我们处在新时期,又处在一个特别困难的时期,特别优秀的人才正在成长。我们的研发系统有九万多人,如果能像西方公司一样得到优质资源,就不需要这么多人,或者作出更优秀的成绩来,还能创造出更高价值,但是这个磨难会让更多的英雄产生。你想想,美国一个文件下来,我们几千个电路板要改板,更换零部件,算法也不一样;刚改完,又要改到另外几千块板去;然后打击变换了,又要改到另一种形式,几千块板的反复迭代,有多少英雄豪杰啊!研发之所以没有进行结构性改革,就是给他们一些宽松的环境,让他们适应。我们看到这支队伍在困难中变得更加有水平、更加坚强了,所以才有信心跟你们聊天。

“要让打胜仗的思想成为一种信仰;没有退路就是胜利之路”,这是美军马丁·邓普西上将的话。你看,我们高举美国将领的话,向美国学习的精神并没有因为美国打击我们而改变。

2、研发每年会固定流动出一定比例的人员到市场、服务等各个口去,带着技术去理解客户需求。

如果市场不懂技术,怎么与客户沟通呢?新员工在研发工作的前两年原则上不流动,第三年开始考虑这个问题。所以,希望每个人珍惜在研发的机会,完整地完成一个小合同、小项目,一定要有成功实践经验,你就有了决断能力;有了研发经验,然后走向市场,在我们和客户之间的界面实践,就可以放大你的认识和看法。如果你到市场以后发现自己就是一个纯技术人员,不合适在市场成长,还可以回流。公司有小循环、中循环、大循环,最典型的大循环就是余承东、汪涛、陶景文……,当然,希望你是成功实践才回流,不要灰溜溜回来,因为研发非常需要有战略洞察能力的人来做领袖。有些研发主管没有一线实践经验,不清楚前方状况,如何去驾驭架构呢?他们需要补上这一课。

我希望你们年轻人将来就不要补这一课了,要像航母舰长一样“之”字型成长。人永远是一代比一代强,长江后浪推前浪。为什么老一代现在会比新一代厉害呢?因为他们有基层实践的经验和解决实际问题的能力。既然你们已经来到华为公司,也下决心在华为公司干,一定要了解这个公司的业务是什么。

3、公司有允许员工在内部自由流动的机制。

我曾专门针对员工的流动性对各级主管有过批评,要求各级主管要开放。战略预备队有一个班专门管员工流动,如果你跟主管合不来,或者岗位与你的能力、方向不一致,那你可以跳到这个班来进行培训。这个班大概有9600个职位可供选择,现在参加选择的只有3000多人,所以你有机会选择到适合发挥自己才能的地方去。允许员工自由流动,能解决平衡问题,这也是双向的威胁。如果员工不努力工作,离开这个岗位,在另一个岗位也可能会被淘汰;如果领导没有好好干,下属都走光了,他就是“空军司令”,就会坍塌,想当官就要领导大家打胜仗,奖金多,大家都愿意跟你干。

我们已经开放流动机制,但是也批评了胡乱流动,今天想想这个岗位合适,明天想想那个岗位合适,那就蹉跎了岁月。你应该想到,自己最合适到哪一点,就盯着这一点持之以恒地发展,可能你就会成为最好的你。有些人虽然不够聪明,但是他矢志不渝做一件事,就有了很大的成功。

四、心声社区是罗马广场,鼓励每位员工批评内部管理问题。允许批评,公司才会更健康。

每位员工知道所在系统的问题,要敢于揭露矛盾、暴露问题,我们才能治理问题。敢于直面人生,是每一个管理人员最重要的品德。博尔顿的新书《涉事之屋:白宫回忆录》网上已有,你们可以看一看,站在美国的立场上,他是伟大的国家主义者,敢于把问题揭露出来,希望美国变好,虽然他的观点我们不一定认同。

心声社区就是一个罗马广场,你们可以穿着马甲或实名去发言,公司高级领导都在读跟帖,有些批评公司的人还得到了机会。因为把存在的问题暴露出来,不等于否定。但是心声社区的发言仅限公司内部问题,不准涉及社会问题;也不要指名道姓进行人身攻击,因为你的根据可能不是很充分,你知道某个人有问题,可以向道德遵从委员会、审计部反映。除此之外,心声社区对管理问题完全是民主的。

最后,用毛泽东的一句话来作结束语:“世界是你们的,也是我们的,但是归根结底是你们的”。你们今天桃李芬芳,明天就是社会的栋梁,这句话应该代表所有人的心愿,一定不要辜负了这个时代赋予给你们的历史使命。谢谢大家!

 

你们今天桃李芬芳明天是社会的栋梁

 

 

你们今天桃李芬芳明天是社会的栋梁

 

我们公司为什么要搞基础研究?因为信息技术的发展速度太快了,传统的产学研模式,赶不上市场需求的发展速度。因此我们自己也进行了一些基础理论的研究,大多数是在应用理论的范畴,只有少量的走在世界前面去了。大学老师的研究是为理想而奋斗,目标长远,他们研究是纯理论,要素研究。有如土耳其Arikan教授一篇数学论文,十年后变成5G的熊熊大火;也如上世纪六十年代初苏联科学家彼得·乌菲姆采夫发表的一篇钻石切面可以散射无线电波的论文,20年后美国造出了隐身的F22;上世纪五十年代中国科学院吴仲华教授的三元流动理论对喷气式发动机的等熵切面计算法,奠基了今天的航空发动机产业;又例如现代化学的分子科学进步,人类合成材料可能由计算机进行分子编辑来完成,这也是一个天翻地覆的技术变化;……。高校的明灯照耀着产业,大学老师的纯研究,看得远、钻得深;我们的研究实用度强,我们之间的合作,你们给我们带来方向,照亮了我们。我们的基础研究是围绕商业目的的,比较贴近近期的实用化,我们给你们带来客户需求,以及行业所面临的世界级难题,知道这个方程的价值与应用。相互都是有益的。合作使我们早一些知晓世界的发展动向,就缩短了商品化的时间,我们能超前世界,就会获得更好的机会。

我们与大学的合作是无私的,我们在全世界遵循美国的拜杜法案的精神,基础研究的合作成果归学校。你们的成果可以像灯塔,既照亮我们,也可以照亮别人,是有利于我们,有益于学校,有益于社会的。

企业与高校的合作要松耦合,不能强耦合。高校的目的是为理想而奋斗,为好奇而奋斗;企业是现实主义的,有商业“铜臭”的,强耦合是不会成功的。强耦合互相制约,影响各自的进步。强耦合你拖着我,我拽着你,你走不到那一步,我也走不到另一步。因此,必须解耦,以松散的合作方式。

灯塔的作用是明显的,人类社会在自然科学上任何一点发现和技术发明都会逐步传播到世界,引起那儿的变化的。希腊文明、中国的春秋时代,都曾出现过灿烂的思想文明,点燃了人类哲学、文化、创造之火,推动了思想解放。但中间又熄灭了一段时间。一千年前,欧洲还是中世纪的黑暗,最近几百年文艺复兴重新燃起欧洲文明之火,也不仅仅是火车、轮船、蒸汽机……,也不仅仅是欧拉公式、拉格朗日方程、傅里叶变换……,也不仅仅是莎士比亚、黑格尔、马克思……,它们像灯塔一样照亮了整个世界。叶卡捷琳娜引进了欧洲的音乐、绘画、哲学……,松软俄罗斯农奴社会的土壤,彼得大帝又引进了工程、建造……,俄罗斯崛起了,也不仅仅是无线电、门捷列夫元素周期表、托尔斯泰、普希金……。文明之火传到美国,美国两百年前还是蛮荒之地,灯塔照亮了他们的创新,特斯拉的交流电、飞机、汽车……;创新之火在美国大地上熊熊燃烧,“硅谷八叛徒”在餐厅的一张纸巾上创立了仙童公司,仙童公司的分裂,点燃整个世界半导体产业的烈火……。在灯塔的照耀下,整个世界都加快了脚步,今天技术与经济的繁荣与英欧美日俄当年的技术灯塔作用是分不开的。我们要尊重这些国家,尊重作出贡献的先辈。孔子都过去两千多年了,我们还不是在尊孔吗?不管这些专利保护是否已经过期,先贤是值得尊重的。我们公司也曾想在突进无人区后作些贡献,以回报社会对我们的引导,也想点燃5G这个灯塔,但刚刚擦燃火柴,美国就一个大棒打下来,把我们打昏了,开始还以为我们合规系统出了什么问题,在反思;结果第二棒、第三棒、第四棒……打下来,我们才明白美国的一些政治家希望我们死。求生的欲望使我们振奋起来,寻找自救的道路。无论怎样,我们永远不会忌恨美国,那只是一部分政治家的冲动,不代表美国企业、美国的学校、美国社会。我们仍然要坚持自强、开放的道路不变。你要真正强大起来,就要向一切人学习,包括自己的敌人。

人类社会的下一个文明是什么?还会不会产生一个类似汽车、信息产业这样的产业?我说的“汽车”是泛指,包括飞机、轮船、火车、拖拉机、自行车……;“信息产业”也不仅仅指电子工业、电信互联网、人工智能……。未来技术世界的不可知,就如一片黑暗中,需要灯塔。点燃未来灯塔的责任无疑是要落在高校上,教育要引领社会前进。对未来的不确定性,认识它的艰难,应对这种不确定性,除了给科研更多一些自由、对失败更多一些宽容外,应对不确定性的确定可以从孩子们的教育抓起,中国的未来与振兴要靠孩子,靠孩子唯有靠教育。多办一些学校,实行差别教育,启发他们的创新精神,就会一年比一年有信心,一年一年地逼近未来世界的大门。二、三十年后,他们正好为崛起而冲锋陷阵,他们不是拿着机关枪,而是拿着博士的笔。我今天看见你们在这个泡沫社会中,这么多人坐着冷板凳,研究出这么多理论与技术成果,出了这么多优秀的人才,我很兴奋,相信我们国家在二、三十年以后或者五、六十年之后,一定会大有作为的,为人类作出更大的贡献,希望寄托在你们身上。

我们需要创新,找到一个一个的机会点。若果我们把英国工业革命的指数定为100的话,美国今天是150,我国是70,中国缺的30%是原创,原创需要更严格的知识产权保护。没有原创就会陷入中等收入陷阱,房屋、汽车……都会饱和的,饱和以后如何发展?不发展,一切社会问题都会产生。

我们公司过去是依托全球化平台,集中精力十几年攻击同一个“城墙口”,取得了一点成功。我们过去的理论基地选在美国,十几年前加大了对英国和欧洲的投入,后来又增加了日本、俄罗斯的投入。美国将我们纳入实体清单后,我们把对美国的投资转移到俄罗斯,加大了俄罗斯的投入,扩大了俄罗斯的科学家队伍,提升了俄罗斯科学家的工资。我们希望十年、二十年后,我国的大学担负起追赶世界理论中心的担子来。我们国家有几千年儒家文化的耕读精神,现在年轻妈妈最大的期望是教育孩子,想学习,想刻苦学习,这都是我们这个民族的优良基础,我们是有希望的。中国是可以有更大作为的。

 

你们今天桃李芬芳明天是社会的栋梁

 

 

你们今天桃李芬芳明天是社会的栋梁

 

公司的人才管理机制,要有利于专家和人才的成长和才能的发挥。管理机制的落后,会抑制创新,抑制我们前进,抑制我们进步。研发工作跟生产系统工作是不同的,我们的人力资源管理机制要做调整,要改变我们对知识分子的评价制度和长远看法,要向美国、俄罗斯……学习尊重专家,否则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值。专委会以能力提升为中心,要对专业能力规划、专家能力评价承担责任并赋予权力。专家要赋予专业决策权,类似总会计师对能否入账做出最终决策那样,从部门首长那里分权。

公司要避免AT团队垄断权力,造成评价的单一性,以及价值观的扭曲。要赋予专委会一定的人事权力,管理多元化。专委会负责评定专家的专业能力,AT负责评定人员的责任贡献。

专委会要切实发挥起作用,负责人员的能力管理,但不一定要对人和作战项目进行调度。AT团队更多是安排专家的作战位置,并基于作战结果进行评价与任用,推动专家成员的循环更替。评聘有所分离,聘用制是科学的。拿过去的教育体系来说,教师下个学期拿不到聘书,到了这个学期末就很着急,因为好教师肯定拿聘书还涨工资,学校是比较教育质量。

除了对专家技能有评价权,在人才识别、专家的梯队建设、任用、定级等方面专委会还可以有一定的建议权力,建议权要有一定的权重,AT不可忽略专委会的建议、否决。

对专家简单的以岗定级、以产品规模定岗的机制要废除;专家职级一定比主官低的限制要取消,专家系统里不能论资排辈。专家报名认证,也不能由行政团队来审批。对专家的定级,要以其贡献和能力来综合确定,对此要尽快改革过来。专委会要拿出专家认证的标准,要以进度来评价他的能力。有些探索性、未来型研究项目是对不确定性的探索,短期很难出结果,但长期很有价值,要持之以恒的攻坚突破,所以,不仅要长期坚持投入,更要对专家以及他的研究团队考核,从开始的时候要建立一个合理的评价体系,可以用形象进度,基于研究的进度和过程结果对专家给予肯定。如果按照我们现在的考核机制,梵高是会饿死的。对失败的项目也要给予客观评定。在不确定项目中,坚决支持给予专家空间,要认可失败的研究与创新项目也是成功。特别是研究项目,大部分都可能会失败的(如果大部分是成功的,那说明太过于保守了),但至少培养了人才。不能因为研究项目失败,就全盘否定,也不能因为研究项目成功,就全盘肯定。

对于专家的评价,要与技能提升和积累结合起来,由专委会负责给予评估,同时和AT的绩效评价一起,做出最后的综合评议意见。

专委会按照专业领域能力而不是行政部门进行划分,负责能力的长期建设,要保持运作的相对独立和相对稳定,与行政组织调整适当解耦。专委会要站在公司层面,对本领域专业人群能力提升的最终效果负责,而不仅是对专委会主任所管辖组织的专业能力负责。

专委会要宏观规划好技术与能力发展的战略方向以及实施步骤、措施,负责做好专家的训练、任职评定,选出技术、专业或模块领军人物(可以有一层二层等等)来提供给AT选拔任用,各部门也要让真正的专家在技术规划、布局及架构性决策中发挥出核心关键作用。产品研发、技术研发的过程管理,还是由各级行政组织以及现有业务管理团队负责。专委会将来可以设立几个机构(或小组、或模块),分别负责规划、专家训练、专家任职评定、专家使用建议等工作,专家可以分层分级管理。

专委会主任首先要有战略洞察能力,同时专业性和责任心对专委会的运作质量也至关重要。专委会主任原则上由一级流程功能维度的GPO担任,也可根据需要采取君权神授与民主选举结合的方式,选拔最合适的人担任。

专委会中行政官员不能过多。领导参与专委会建设的目的是更好地使能专家评价专家和选拔专家,而不是代替专家。行政长官专业考试考得不好就别进专委会。若行政长官专业考核结果好,愿意从事专业工作,可以转为专家,专家的职级未必低于行政主官。

专委会不能搞资历照顾,好像这个人资格老就放进去,不能“老弱病残”,要走老、中、青三结合的道路,滚动迭代。专委会成员实行任期制,委员可以滚动任命。任期中专委会成员至少有1/3时间在最基层工作,循环流动。专委会的任期三年,人员要垂直滚动起来,让最高层去最基层一段实践,多层次的循环滚动,避免决策僵化;也要横向滚动起来,促进平台的共同进步。

随着我们公司管理越来越规范,领导的作用更多的是组织作用。如果领导冒充专家,就会打偏、打歪。未来公司要强调专业作用,应该逐步由专家来当家。

在日常作战中,要将主管与专家的责任区分开来。首先要明确专家的核心价值是解决问题,专家就是要能发现问题、定义问题的根因并最终解决问题,要解决问题也就要能参与决策。在泰国大岗村试点的时候,有个“杰聪模型”,就是朱杰聪这个专家天天趴在网上,对网络特别熟悉,所以在网络流量预测和规划建设方案上是在朱杰聪这边来完成业务决策闭环的,而不是到相应的行政组织去批准,这就是专家的作用发挥了,不是谁官大谁拍板。所以,要将业务开展中各种权力在决策团队(如ST/IPMT/ITMT/SDT等)、部门主管、专家间分配好,专业技术领域的问题应该由最懂的人决策。后续的变革要将专家和行政组织及主管各自的责任区分开来,逐步明确哪些事的权力能够由专家来闭环,让专家拥有作战的一部分专业决策和局部的专业资源聚集权力,这样简化管理,责任和权力对等到专家上。

要推动专家垂直循环起来,这样优秀的人能很快、很容易冒上来。否则按层层垒土的方式,等到我们的新员工进来要当院士的时候,应该是70岁到80岁了。现阶段要重点关注,如何让新的优秀员工快速获得提拔,避免论资排辈、整齐划一的晋升控制模式造成优秀人才流失。

要给予外来专家、新进博士、天才少年适当的辅导、合理的评价和耐心等待,他们是我们明天的希望。他们一时还摸不清公司的架构,一时半会儿做不出大的贡献。可以让资深的退休专家来做他们的导师,帮助他们熟悉公司的技术框架,加快成长步伐。要邀请业界顶尖的架构大师、先进的业界实践者来讲座,让青年人一开始就了解架构、理解架构,在爬楼的过程中就能知道目标楼层的架构,而不是一步一步的摸索几年后才恍然大悟,到了顶端才看清全局。什么叫架构?氢弹的“于敏构型”相对于美国“T-U构型”更有实战优势。要有一两年对他们的等待,不要用一刀切的考核方法来考核他们。一旦他们(不管是外来的,还是内生的,还是新员工)做出突出成绩,贡献与能力都匹配,可以尽快一次从13、14级提到目标职级,当然也可以17 、18级,然后进入正常发展轨道。因为13-17级的人才是潜在水下的,是看不见的,到了18级就浮现了。

对外招专家要尊重,他们的外部经验利于我们内部补充和提升认知, 对公司也是一种贡献,他们在外部的经验就等于我们内部的任职,同样可以放开对他们任职资格的认证,不受是否在公司内有直接贡献、是否有核心交付件的约束。

专家要合理流动,目的是为了让专家丰富知识、理解客户,同时在实践中检验自己的产品、技术、理论,便于更好的修正。然后再杀回马枪出来,做领袖。当然如果流动后不适应、不合适的,就早点捞回来。对于专家,我们从没要求加快流动,而是要合理流动,需要流动才流动,不需要流动就不要过多流动,比如行业解决方案专家就要深耕行业,不要随意跨领域流动。

要促进跨学科专家的日常交流活动,不同领域的专家一起喝杯咖啡是有可能碰撞产生新想法的,就有可能形成综合优势。

对待与美国现在这种状况,最终还是我们自身要做好,第一要自强,第二要开放,自强了就敢开放。专家不能只埋头苦干、像蜡烛一样把自己烧光。在某些方面要细嚼,但如果只是这样,就是书呆子,因为你没有广谱的知识,没有战略洞察能力,就会事倍功半。埋头苦干,你就是自耕农。世界是开放的,土鳖专家要加强自己洋化,多上网,多读文献,更努力学习西方先进的思想,要做蓄电池不停充电,然后也要做灯塔,燃烧自己照亮别人。

专家要敢于参加会战,你不参加会战就不能综合提高。不要认为自己是做这个的,就只能垂直往上做。参加会战不能固执己见,因为会战会有多学科的专家一起,你要去向别人吸收营养,理解别人的架构、方程等各种东西,在一起形成综合平台。我们公司在大的优势上超越美国是困难的,美国的技术很强,但是我们综合起来就有实力了。端、管、云、芯--世界只有华为一个公司,综合平台就是我们的优势,我们完全可以在这个综合优势上做到世界第一。

公司倡导集体主义下的个人英雄主义。我们允许个人英雄主义,但你先要有集体主义。专家的创新如果完全脱离大平台,一个人孤军奋战,最后脱离平台造出来一个模块,不是公司需要的。比如说鸿蒙将来是一个大盘子,一个盘子里装了好多水饺、丸子。水饺说:“我不要这个盘子,我要悬在空中”,那怎么能行。在我们公司,你不可能拿着这么高的工资让你做小的苹果、小的萝卜。我们要以平台为中心,小产品让合作伙伴、生态伙伴去做,我们可以给予支持和指导。

专家想要发挥价值出来,要有矢志不渝的精神。一是自己要呐喊,不能等着别人来发掘。煤炭在地下几千万年我们才知道这里有煤炭、石油。对于不合理的人力资源政策,你该攻击就攻击,到心声上去呐喊,大家一起是有可能改天换地,打破官僚主义的。第二是我们要建机制,机制有利于人的成长和才能的发挥。

六、专家队伍的变革可以从产品线开始,稳步开展,探索前进。

现在我认为专家队伍的变革先不要到市场推广,先在ICT研发试验,找个产品线先摸索,摸出经验再说。

试点的规模不要大,声音不要太响,摸着石头过河,每走一段,我们再讨论一次,不断前进。 

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