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亲情一家人 幸福大家园

来源:Lishimin | 发表日期:2015-06-15 | 点击数:

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导读:青岛海景花园大酒店着力铸就较高服务文化贡献度的行业典范文化名片 1995年创业之初,青岛海景花园酒店总经理宋勤就立下了做中国人管得最好的酒店的鸿鹄之志。把西方的规范化与东方的亲情化有机融合为一体,创造出有中国文化特色的管理模式和亲情一家人的服务品牌,自成立以来创造了诸多中国酒店业的神话。如今海内外有口皆碑,好评如潮游人如织。报道海景的文章铺天盖地,各行各业考察取经的人接踵而至。海景酒店不仅打破了国内5星级酒店不能有庭院式布局的先例,而且创造了名副其实的五星级亲情感动服务;不仅组织了专门的文化旅游

青岛海景花园大酒店着力铸就较高服务文化贡献度的行业典范文化名片
1995年创业之初,青岛海景花园酒店总经理宋勤就立下了做中国人管得最好的酒店的鸿鹄之志。把西方的“规范化”与东方的“亲情化”有机融合为一体,创造出有中国文化特色的管理模式和“亲情一家人”的服务品牌,自成立以来创造了诸多中国酒店业的神话。如今海内外有口皆碑,好评如潮“游人”如织。报道“海景”的文章铺天盖地,各行各业考察取经的人接踵而至。海景酒店不仅打破了国内5星级酒店不能有庭院式布局的先例,而且创造了名副其实的五星级亲情感动服务;不仅组织了专门的“文化旅游队伍”,为游客提供了菜单式文化旅游项目,而且向系统内外的文化之音毫无保留的展示了海景的“绝活”;不仅坦诚的分享他们创作出版的“秘籍”,而且不断向系统内外输出他们的服务模式,更为可贵的是海景“亲情一家人”经典服务模式已经出国门,进入了美国哈佛大学商学院案例库,正在向世界绽放“中国服务”的魅力。不仅趟出了中国管好五星级酒店的新路,而且极大地丰富了服务文化新科学,开创了服务文化赢在当今决胜未来的典型范例,提升了青岛山东乃至中国的形象,成为名副其实的文化服务贡献度很高的行业典范国家名片。它的经验是实在的,给我们的启示是深刻的。
    一、看得见的理念,做得来的文化
    ——文化自觉,用信仰增加团队凝聚力;认同文化,用目标激发团队战斗力
    随着企业的发展,海景日趋完善了服务文化体系,打造了“亲情一家人”服务品牌;提出了“创造和留住每一位顾客,把每一位员工塑造成有用之才”的酒店宗旨;确立了:真情回报社会,创造民族品牌的价值观念;提出了:把客人当亲人,视客人为家人,客人永远对的经营理念;形成了:以情服务,用心做事的海景精神;完善了海景以顾客为导向的亲情服务文化——情感上:亲情服务;态度上:不说“不”字;利益上:不让客人吃亏。
    为了把这些独特前瞻哲理深厚的文化理念,让普通员工看得见听得懂摸得着学得来,他们把文化理念不断细化分解成可操作的行为规范。
    如为落实“创造和留住每一位顾客,把每一位员工塑造成有用之才”的宗旨,专门从四个层面进行表述和要求:
    1、创造客户就是吸引顾客,把越来越多的潜在客户变为消费客户(忠诚的客户是企业生存发展之本,营销和服务的目的就是不断地创造客户、成就客户发展自己和谐发展互动多赢)。
    2、创造客户的两种途径:①通过直接联络和网络营销等方式,把产品信息和服务信息传递给客户,让顾客产生消费欲望;②树立良好的口碑(不断创造可以让客户口口相传的一流服务故事),让顾客慕名而来(指出创造客户的方法—以每个人的优质服务不断感动客户。口碑传播比广告宣传更具实效)。
    3、培养员工,栽好梧桐树。不断提升员工服务客户的能力素养(忠诚的顾客是优秀的一线员工创造的,而一线员工是需要系列服务文化培训的,夯实基础练好内功是赢得客户的根本)。
    4、对四类客户提供个性服务:①对第一次来的顾客,通过细致、个性、亲情化的服务,使之成为回头顾客;②对回头客越来越高的要求,提供更细腻的个性和情感化的服务,使之成为忠诚顾客;③对大客户,建立和维系长期、稳定的双赢合作关系;④对有投诉和报怨的顾客,做出让客人满意的处理结果,挽留每一个可能流失的顾客(对留住顾客提出更加具体的要求和方法,因人而异有的放矢,适时满足不同客户的多层次需求)。
    又如:“顾客满意”、“顾客总是对的”,这是所有酒店的服务理念。但员工们是在一线面对顾客千变万化需求的人,仅有一句笼统的口号,员工既理解不深,也执行不好。“海景”的技高之处在于从大理念中衍生出有实效相结合的二级理念。宋勤总经理亲自编写了《管理理念》、《理念一句话》。如“客人永远是对的”,就用“四个充分理解”,即“充分理解客人的需求,充分理解客人的心态,充分理解客人的误会,充分理解客人的过错”来阐述,让每个员工深刻领会这一黄金法则。接着又有着一系列的展开,如:
    1、顾客离店时必须是满意的,我们才能赢;顾客不满意,就是我们输了(告诉员工:服务也是结果定义,做好了、顾客满意了才叫做了。顾客不满意的服务不是优质服务,是没有效益的服务;服务目的是创造顾客满意和谐共赢,)。
    2、从最有抱怨的顾客那里能得到最有价值的意见和建议(抱怨客是维权意识能力比较强、服务管理比较专业、对企业有更多的期待的有较大影响的顾客,应该从心里“欢迎感谢抱怨客”——您及时的指出了我们自己很难发现的“严重问题”)。
    3、与客人争辩,我们永远是输家(赢了官司丢了市场、顾客输了、企业的长远利益也跟着输了;客人是用来被感动的,而不是用来搞定的)。
    4、无论谁对谁错,都要给客人留足面子,不能让客人尴尬(有理要让人、责任主动担;把对送顾客,笑脸对刁难;你给顾客面,顾客把里还)。
    5、非营业时间(营业前或打烊后)满足了顾客需求,最容易给顾客留下美好回忆(超值服务更能让顾客享受尊严和幸福)。
    为了引导员工行动之前"理念一闪念"。他们把服务的理念整理成一条条简短、易记、朗朗上口的行动准则,教育导员工在服务过程中,在每一个行动之前,迅速地闪现这些理念,把事情做正确,做到位。海景员工熟知的理念有:感情是服务的灵魂;细微服务最能打动客人;顾客的需求就是命令;热情对待你的顾客,想在你的顾客之前,设法满足顾客需求,让顾客有一个惊喜;当你准备向客人说NO时,用心做事的机会到了;当顾客有个性需求时,让客人惊喜的机会到了;当客人有困难需要帮助时,让客人感动的机会到了;预测顾客需求,要在顾客到来之前;满足顾客需求,要在顾客开口之前;化解顾客抱怨,要在顾客不悦之前。这些理念不仅要通过反复讲深深印在员工脑海里,而且让大家会用,会做。他们告诉员工,当你遇到挑剔甚至是难缠的客人时,你要想想"顾客永远是对的"这句话,不与客人争辩,因为争辩的输家永远是我们。当你在营业前或打烊后遇有客人消费时,要想想"什么是顾客最容易满意的时候"这句话,不放过任何一个服务机会。就这样,大家把理念想在行动之前,真正做到"理念引导行动,行动演绎理念"。
    这样通俗易懂生动形象的二级理念或行为规范有几十条,条条都融入到操作层的执行之中,让员工入脑入心入行,并创造性的运用到服务中去,反过来员工以生动的实践实例又支撑佐证丰富了海景的文化理念,使员工认识到自己就是海景文化的创造者实践者宣传展示者、海景文化就是助推自己成长的文化。海景文化已经成为员工认同特色鲜明的让员工有服务自觉和自豪感的文化,不仅有高度厚度,而且有力度深度,其强劲的生命力竞争力正在由厚积薄发发展到厚积喷发。
    二、“高严管理”铸就海景风格,细实作风培育超强执行力
    每个到海景参观的人,一方面在不停地用相机拍照墙上张贴的具体细致的规章制度和随处可见的奖罚标准、警示语,一方面不断的反思本单位文化不落地的缺憾,更多的是由衷的赞叹:高严细实的管理铸就了海景风格。
    海景的管理定位是:管理零缺陷,服务零距离。管理方针是“高、严、细、实”。高就是高起点、高标准、高效率。严是严密的制度、严格的管理、严明的纪律,陆续完善了用人、反馈、沟通、检查评估激励等机制。实是布置工作要落实、开展工作要扎实、反映情况要真实。细是细致的思想工作、细微的服务、细密的工作计划和检查。所有抹布都分类,每种抹布用不同颜色标识,每种抹布只做一种事,每种物品摆放和卫生标准都有标准牌,配有照片;会议中心始终坚持12345标准,即1杯水、2支铅笔(一个中文字朝上、一个英文字朝上)、3件底座(杯座套、写字套、笔垫)、4块糖(2块水果糖、2块奶糖)、5页纸。
    管理程式是“表格量化走动式管理”:三环节—班前准备、班中督导、班后检评;三关键——关键时间、关键部位、关键问题。海景的管理风格是:严中有情,严情结合。海景按照“意识超前、品质优良、作风顽强、业务过硬”的标准,对员工严格管理,严格要求,强化纪律养成,锤炼顽强的作风。管理人员任务不完成不下班,工作质量不达标不休息。凡是要求员工做到的,管理人员必须首先做到,而且要做得更好;对违规违纪的管理人员,处罚幅度要高于普通员工。海景提出“人人是钢铁,成型靠模具”的成型理论,认为制度、纪律、文化、培训等都是成型的模具。告诉员工,你要想成材,就要把认同、服从、适应作为最好的学习态度。为此,2000年以来,不定期有针对性地组织员工观看《横空出世》、《冲出亚马逊》、《首席执行官》等影片,非典期间看《上甘岭》,引导员工严于要求勇于磨练。 
    海景认为做事成功的完整的管理工作链必须有布置、有检查、有反馈;凡事以目标结果为导向,事事追求一个好的结果;无需别人催促,主动去做应做的事而不半途而废;事业的成功,需要百折不挠、坚忍不拔的精神。因此坚持:细节、细节、还是细节,检查、检查、还是检查。 
    海景对检查有两句名言:一句是“管理的一半是检查”,另一句是“下级不会做你要求的,下级只会做你检查的”。这句话意思就是说布置任务并不代表执行好,必须通过检查来贯彻执行力。“海景”有着极为细致的定性和量化的标准,对此全部都有检查。在海景人人受检查,事事时时有人查,没有不检查的事,没有不被检查的人。检查本身不能创造质量,它只是找出问题,只有纠正了查出的问题和差错,才能产生一个螺旋式上升的质量循环,检查的目的为了整改。酒店通过一天又一天、一次又一次严格、细致、重复和全面的检查,强化员工的正确行为,使之成为全体员工的养成和习惯。每个部门、每个班组每天都落实到一切工作和服务的检查表,并由上级打分,并由当事人签字认可。如有不同意见,可以越级上诉。为确保把服务工作落到实处,海景花园大酒店形成了一套“人人、事事、时时有人检查”的督导机制。检查无处无时不在,检查者也被检查。对检查中发现的问题,该罚的罚,该奖的奖,总经理也不例外。在“海景”的管理组织原则是:上级可以越级检查,不允许越级指挥;下级可以越级投诉,不允许越级请示。并落实检查工作的四负责:谁干谁负责,谁使用谁负责,谁检查谁负责,谁签字谁负责。
    在如此严格的检查机制下“海景”的工作质量和服务质量得到了有力的事先保障。极少出现疏漏,即使有,也在第一时间立即整改了。一尘不染,是用来形容干净的,但在“海景”地下一层的锅炉房货真价实地做到了“一尘不染”,在楼梯口有一个放着清水的一个桶和一个拖把,参观者拿起拖把拖几下地再放到水桶里,没有一点尘土。这是对楼道卫生的标准,谁负责清洁楼道和检查楼道,均需对此负责。难怪素以高标准评价事物的德国专家来此,叹为观止,道出一句肺府之言:这是我在中国看到过的最干净的锅炉房。还有,参观者看到各楼层的墩布摆放在统一的高度,各楼层和洗手间的擦桌布的颜色大小折叠的形状摆放的位置都做到了整齐划一,让人们彷佛来到了训练有素的军营。
    百万元赔款5秒内得到“肯定”答复。创业元老驻店副总经理周泉红讲:“现在脑子里总是悬着一根弦:只要是顾客的事儿,就是天大的事儿。”一次,服务员不小心摔坏了客人价值百万元的手表,总经理宋勤斩钉截铁的只说了一个字:“赔”!客人对酒店能在如此短的时间内给出令他满意的回复,当即表示不用赔了。这件事让宋勤觉得,只要以客为本的真情付出,就会得到客人的理解和体谅。高达百万元的赔款,能在5秒内得到“肯定”的回复,这在酒店业内是很难实现的。海景做到了。
    三、科学激励动人心扉;有效督导促进文化升华
     激励是管理中的基本手段,而海景把激励运用到极致,不断产生震撼效应。严厉的处罚杀一儆百,让你心惊胆战,对红线有高度的敬畏之心,不敢越雷池一步;科学的奖励的让你心花怒放热血沸腾催人奋进,让他人“羡慕嫉妒恨”,促进了比学赶帮争先创优。
    “想得到什么就奖励什么,想避免什么就处罚什么”。公正的奖励是正激励,它能够诱导人们把事情做对、做好,并使优良行为得到进一步强化。同时,必须对错误行为予以查处和制裁,才能通过负激励的作用,抑制或消除不良行为,使人养成遵章守纪的习惯,保障各种制度有序、有益进行,从而使员工有一种好的养成。
     海景设立的文化激励奖项有用心做事奖、为酒店争得荣誉奖、细节精品奖、优秀员工奖、优秀团队奖等8个奖项。每个月班组有评比,部门有评比,酒店有评比。每天的例会都通报员工"以情服务,用心做事"的典型事例,每月评选获一、二、三等奖的典型,进行一次集中表彰,并且每月组织召开一次用心做事获奖员工、优秀员工的先进事迹汇报会,让员工在行动中阐释文化,彼此进行交流和学习,说感想,写体会,并刊登在酒店刊物上。对好员工做到了有目标、拍肩膀、给微笑、上红榜、发红包,使大家学有方向赶有目标,而且增强了服务的自豪感。不断激励员工"以情服务,用心做事"的创造性。
    “海景”的奖金很高,自不待言。对任何酒店来说,发奖金总是皆大欢喜的事,难在处罚。“海景”有一分钟表扬和一分钟批评的制度。一分钟表扬就是对员工在工作中好的突出表现立即反馈给该员工,及时给予肯定的称赞,跟他们握握手或拍拍肩膀。一分钟批评是指有人出差错,经理在一分钟要立即做出反应。批评时不要夹杂表扬,否则被批评者分不清表扬还是批评。批评时间要短,一分钟解决问题。
    海景认为,严管重罚才能发挥震撼效应,才能有效地遏制人性的弱点,才能使员工少触雷区不干错事。海景的处罚有5个特点:
     (1)小错即罚。员工之间不打招呼,罚款5元。强制培养员工服务意识和文明礼貌的习惯。
     (2)即时处罚。坚持一分钟处罚制度,立即处罚立即改正。
     (3)株连处罚。一人犯错要环环追究相应人的责任。员工出错却不认错、找理由解释争辩的,处罚100元;员工不反馈的,处罚200元;管理人员偏听偏信下级解释或不反馈的,处罚主管200元,经理300元。凡是故意把顾客抱怨隐瞒不报或教唆员工不反馈的,给予责任管理人员降薪降职直至辞退处分。
     (4)示众处罚。以儆效尤。被处罚的人和事不仅当众处罚,而且长时间张榜警示,还要收集到海景的案例之中,让大家“以史为鉴”。文化部长张彩红,因为忙于接待,而没有及时把检查的结果汇总,被总经理开出1千元罚单。处罚通知至今还在墙上贴着,也成为张彩虹每次解说的最具说服力的案例之一。
     (5)大错重罚。有了大错,不痛不痒的罚,不起作用。对大错,必须罚痛,终身难忘。有一次,已去其他地方高就的原管理者回“海景”吃饭,海景两位高管陪他们喝多了,没法参加晚间的会议,被罚各掏3千,投入酒店的慈善捐款基金箱内。现任副总的周泉红女士曾被罚得更惨,当时她任企业文化部总监,北京有某重要领导人来店就餐,对是否挂出欢迎横幅,没有做两手准备预案。待到决定挂时,赶做横幅,结果匆忙中把领导的名字都写错了。结果她被一撸到底,“削职为民”,当普通员工,半年后才被调任到其他部门负责。杨总监先后从事过8个部门的工作,基本上都是被免职后再从底层做起,海景的员工自称是白板上的干部,擦掉之后就什么都没有了,一切从头再来。
    客观地讲,也不是每个人能经受得起重罚,走人的事也有发生,酒店也作好了可能走人的准备,但处罚决不动摇。离去的员工并不怨恨酒店,他们只是个人承受不了而己,这样反而在外传播了“海景”严格管理的好口碑,人们都深信,在这样的严格管理下必定有卓越非凡的优质服务。
    看起来无微不至、从来不说“不”的服务文化,对员工来说,是不是存在很大压力呢?一位员工讲:“没有压力啊。如果哪一天我根据客人的需要总结出来了工作建议或服务用语,能够成为酒店的规章制度或服务理念,那将是多么一件荣耀的事情啊。”在海景,规章制度都源于一线员工。制度,不是企业用来约束员工的,而是员工和管理者一起发现寻找能够更好为顾客服务的好点子、好办法。我们问前来实习的大学生为什么选择海景,他们自豪的讲:海景很累但能学到很多东西,海景很严但能够得到最好的锻炼,海景很有情,能感到温暖,海景服务好,能提升自己的服务能力,能平等自豪的和很多客人互动学习。
    四、实施服务创新,不断激发员工用心用情服务的活力动力
    海景的生存意识是:居安思危,自强不息;忧患意识:一个无法达到顾客期望和满足顾客需求的酒店,就等于宣判于死亡的酒店。他们的观念是:“面对危机,寻找危机,寻找危机,创造危机,挑战危机”。应对危机的唯一途径就是不断创新,不断变化。他们认为,顾客需求永远是一个随时移动的目标,他们今天对你的希望永远比昨天高,因为同类企业间的竞争为顾客提供了众多的选择,他们会选择自己心目中的最佳。当你达到了某个高度时,顾客又有了新的变化。没有最好,只有更好,方能创造和留住顾客。
    创新就是不断的求好,不断的不满足、不断的挑战否定自我、不断的创造顾客满意。海景唯一不变的就是“变”字!围绕着顾客的满意为中心就没有一成不变的东西,而且在理念、机制上的创新远比菜品的花样翻新和服务品种的多样化来的更为彻底和奏效。他们紧紧扣住了顾客的需求实施创新。为了让顾客来到酒店有家的感觉,受到亲人一般的呵护,海景在执行标准化的基础上,又创建了一系列亲情化的服务标准,要求员工不仅在满足顾客受尊重、受重视、享受舒适、不被打扰的需求的同时,重点是满足顾客的个性化和亲情化需求,达到让顾客感动的效果。在海景"没有给顾客留下美好回忆和值得传诵故事的服务是零服务","服务的最高境界是让顾客惊喜和感动",已经成为全体员工公认的服务标准。如“引导员”这一岗位的产生就是悉心观察顾客需求的结果。绝大多数客人进酒店的15秒钟内是最迷茫的,往往会“咯噔”一下,左右环顾,所以只有微笑的迎宾员说声“欢迎光临”是不够的。而引导员则直接陪同客人到达目的地。
    根据客人喜好调整赠送的水果,衣服帮洗帮烘干,酒店伸手即来热毛巾……。  游客王昕每次到青岛,只要在资金充足的情况下,都会选择住在海景花园大酒店。王昕在给酒店的感谢信中写道,“酒店每天都会赠送水果,第一天看我们没有吃,第二天就洗好、削好皮,用保鲜袋包住,还留张字条,问是不是觉得不方便所以没有吃。我比较喜欢吃苹果,第二天苹果就多了1个,根据客人吃了哪些水果调整,很周到。”海景花园大酒店每天下午都会送新鲜水果到每个房间,有小孩的还会送免费玩具。
    按照倒三角服务组织体系的要求,海景打破了酒店常规的组织机构,进行了全新设置。为了使亲情文化"内化于心、外化于行",成立了企业文化部;为了使标准、规范和制度得以有效执行,成立了企业管理部;为了快速收集、反馈和使用顾客的有效信息,成立了信息反馈部;为了及时了解顾客建议、发现顾客抱怨,并在最短时间内回应和处理,成立了客户关系部;为了杜绝高管人员由于职高权大的强势而容易产生的官僚主义、作风懈怠、不作为等不良现象,成立了稽查部,专职对高管人员进行监督检查,极大提高了高管人员的组织纪律性,充分保障了各项规章制度的贯彻落实。信息反馈部能在第一时间得到酒店各部门、各岗位的服务动态信息,预订、总机、总台、餐厅、司机、客户主任、营销主任等与一切与客户联络的部位和人员身上都备有录音笔,带回来把交谈内容交给信息反馈部听,及时发现问题。如一次,牛排提前上桌,客人没刀叉,相关人员瞒报,但被信息反馈部听到了,就予以处罚。又如督导部是对部门经理中高层以上管理人员的督导,就是对有权力的人也要督导。光照相一天就要三张(签到时、工作中、晚上开会时),检查仪表仪容,是否进入工作状态。“海景”不设大堂副理,大堂副理的职能归入客户关系部,客户关系部有专门摄像头监督前台,包括通报客人天气、询问行李、告知酒店班车、征求离店意见等等,都一目了然。
    在方法也多有创新。如“关键时刻在关键部位做关键事”就很见效。规定中午11:30~13:30管理人员一律不允许回办公室,全部下到服务一线。副总任总指挥,××经理去西餐厅督导,××总监去中餐厅督导。事后都要写出督导报告。
    海景的创新的可贵在于有一颗“顾客心”,在于围绕顾客满意创新,即人人皆可创新,处处皆有商机,顾客的难题就是创新的课题。顾客满意就是我们的价值和目标。
    五、亲情一家人,幸福大家园;构筑亲情链,和谐共赢现
    为了体现一家人的亲情,海景奉行“宁可酒店吃亏,不让顾客吃亏”的理念,忘乎所以不惜血本,把对客户的亲情彰显得淋漓尽致处处可见。
    在地处黄金地段寸土寸金,让每一寸空间都要产生效益是酒店行业的行规,而海景却开辟了数百平米的免费情感空间。在主楼面前海边处,开辟观海花园、儿童游泳池、儿童堆沙玩积木尽享大自然,楼前的草坪内不仅放上桌椅,还专门开辟几条通道,方便客人走到草坪中央观海畅饮欣赏小息。酒店一楼近百平米是儿童乐园。里面的传统现代设施应有尽有,还有专门的幼师陪伴。大人可以轻松约会公干,儿童却能乐此不疲,这也成为客人选择到海景就餐的最有说服力的理由之一)。
    在8楼大半个楼区是客户沙龙。里面是免费的琳琅满目的茶点饮料和报刊书籍。有人曾担心有的客户乘机在此猛搓一顿,就不在大堂用餐,还有的担心外面的客人也会到此浑水摸鱼。海景人认为,只有满足了客人的需求,不让客人留有遗憾,酒店才有未来和希望。所以在处理与顾客之间的问题时坚持的原则:“宁可酒店吃亏,不让客人吃亏”的准则。也许你要问,酒店吃亏,能够吃亏到什么程度,总不至于客人要什么就给什么吧!?在这一问题上,他们坚信“没有嫌疑顾客,只有道德顾客”。不会也不可能在客人消费之前,先判定顾客的身份,因为客人是衣食父母。所以,“只要客人不把整个酒店拿走,我们就会尽最大的努力让客人满意。” 
    为了落实“不对客户说不”的理念,让客户有幸福家园的感觉,各楼层专门公示和准备了“海景人性化用品一览表”。里面有常用药品、日用品、化妆品护肤品。只要您需要,都能满足您。万一有个例外“缺货”,不要紧,服务员会第一时间跑到外面采购回来,解您不时之需,而且又进一步丰富了人性化产品的内容。
    实际上这既是一种境界风度,更是一种“善于舍得”的经营智慧:不舍不得小舍小得大舍大得。你让顾客“占便宜了”,感动的顾客会加倍回报你的。感动的客户为情所累为情感动,趋之若鹜,忘记了价格,觉得物超所值,总觉得欠了海景的情,占了海景的便宜,总想到海景还账还情。不仅消费首选海景,还到处津津乐道主动宣传展示海景。尽管海景的五星级酒店的价格居高不下,但是海景的入住率总能保持在90%以上。在海景还有一个特殊规定:服务百分百,从不搞入住率百分百,入住有意控制留有余地。一是战战兢兢唯恐搞不好服务,二是可以有缓冲余地随时补缺,宁肯把客户介绍给其他酒店,也要保证质量维护品牌,让每个入住的人都能感受到亲情一家人、幸福大家园的魅力。  
    亲情服务使感动的客户变成了生意伙伴。一天,江苏的一名女子打电话给宋勤,说自己开了家酒店,想邀请他派人去帮助打理。原来,数年前的一个冬天,这位女子与丈夫入住海景,两人发生争吵后丈夫不辞而别。深夜,情绪低落的她独自到海边散步,走了大约40分钟后,一个身着酒店工装的小伙子走近她身旁,边给她披上大衣边说:“大姐,这里冷,咱回家吧”。女子往身后一看,不远处还有好几位海景的员工,一直在她身后默默地跟随她,生怕她有什么想不开而出意外。时隔多年,当她自己开始做酒店生意后,立志一定要学海景的管理,于是,就有了这次接洽。 
    2008年9月,海尔董事局主席张瑞敏在海景夏威夷厅用餐,席间因桌裙拖地,张瑞敏被绊了一下,细心的服务员发现后,快速将信息逐级反馈给宋勤,宋勤当即派餐厅负责人一起前往道歉。张瑞敏事后对宋勤说:“没有一个企业没有问题,但你们酒店对这件事反应这么快很难得,背后一定有强大的信息传递系统。”海景的快速反馈机制规定,员工必须在最短时间内将听到、看到、感受到顾客的不满和投诉逐级向上反馈,把问题解决在客人不悦和离店之前。为此,酒店还专门设立了“反馈者奖,不反馈者罚”的制度。 
    海景的很多故事都来自客人的感谢信。宋勤说,去年,酒店共收到4000多封感谢信。留住这些客人的,恰恰是海景无处不在的亲情化服务。 
    旅居日本的冯女士每年都要回青岛几次,十年来,她每次回来都要住在海景,她说:“这里硬件不是最好,但在接待上却是最讲亲情的。对回头客,海景都是有“记忆”的,有一次我说颈椎不太舒服,到了晚上,客房里就有了颈椎枕。从那以后,我每次来,房间里都会备好颈椎枕。” 
    亲情一家人,首先要让员工有家的感觉,才能激发他用心用情营造顾客之家的动力活力。海景对员工的关爱处处充满情。实施大服务,建立“顾客至上”的倒金字塔管理模式。他们深知,整个企业的决策、战术和效益全部维系在一线这些员工与顾客的短暂的接触点上。从这个道理出发,传统的金字塔管理模式就需要有一个彻底的转变,必须视顾客接触点为企业重要的服务表现和最根本的效益来源。各级管理人员不应只扮演上级助手的角色,更应该是支援现场接触点的角色。“海景”改变以总经理为顶点的金字塔层次结构,而采取倒金字塔(又称“倒三角”)的结构,把解决顾客接触点的问题视为酒店中高于一切的头等大事。酒店从上到下,无条件地全力以赴支持一线员工,为一线服务。下面是后勤部工程倒三角示意图。
在海景的大服务观体系内,每位员工工作指挥权的大小,取决于其为顾客提供服务的先后次序。“上工序为下工序服务,二线为一线服务,科室为一、二线服务,核心管理层为全员服务,全体员工为顾客服务”。直接对宾客服务岗位的一线员工权力最大,二线员工、科室管理人员和核心管理层,都要为一线员工提供最大限度的支持和服务。宾客考核一线员工,一线考核二线员工,一、二线考核科室,全员考核核心管理层。
    酒店对员工不是雇用关系,而是培养关系。酒店认为优秀员工是培养出来的,只有高素质的员工才能生产出优质的服务,所以培养员工就成了“海景”的战略方向。酒店培养员工不仅教给员工如何做事,更重要的是教他们如何去做人,培养员工强烈的服务意识、优秀的品格、良好的修养和坚强的意志,并在严格培养员工的同时给他们家庭般的关爱,培养员工对酒店的感情。这就像一个家庭一样,对子女当然要关心呵护,但是绝不能溺爱。“严是爱,松是害”,没有严格有方的家庭教育,同样培育不出成才的子女。正因为这一文化理念长期融入到具体的管理实践中去,员工们对检查和处罚就有了全新的认识境界,而决不会认为是惩罚,是故意找茬,而是乐于接受。这也是“海景”亲情力与执行力完美结合的成功之处。
    正是在这样的理念指导下,对新员工入店的重点不是放在处罚上,而是放在关怀上,让新员工尽快融入“海景”团队之中。如为其准备好办公用品、学习用书、饭卡、工具等;周围同事主动介绍自己;工作从最简单开始,多多帮助;工作中多鼓励,出现差错时,多指导、少批评……等等。这些也都有明确的规定,让新员工一来就感到家庭的温暖、亲和与愉快,并朝着“多做好事、少做错事、不做坏事”的方向发展。而对各部门均有培养优秀员工的量化指标,超额指标的,部门有重奖。
    酒店建立上级关心下级的机制的,也是量化考核的——上级每周必须做2件关心下级的事;做得好的,分等评奖。哪怕情下属员工们吃个饭聚一下也可以。有位南通来的实习生想看看青岛,上级主管是位有孩子的母亲,她放弃休息,陪实习生去玩,还给她钱买东西。员工爱人来青岛,厨师长帮她省钱领到家中去住,还帮她购买生活用品。这样的亲情关心的事例是不胜枚举的。
    值得称道的是酒店及下属各部门都设立募捐基金,这样,员工们遇到什么意外和困难都能应对,如生病、家乡水灾、车祸等等,总经理带头拿出最多,副总次之,其他人随意,10元、8元都可以。互相帮助,互相关怀,蔚然成风,感人事例层出不穷。
    亲情力更关键在于打造了一个凝聚力极强的团队,“海景”的理念是:没有完美的个人,只有完美的团队。强化执行力文化,认真第一,聪明第二;制度第一,能人第二。员工个个都很普通平凡,但组织起来的团队却有着对优质服务执着追求,能不怕疲劳打硬仗,也能舍弃个人利益顾大局;更重要的是他们的眼神中透射出强烈的使命感、荣誉感和自豪感,他们能主动用心用情服务。平安保险董事长马明哲经常讲述他在海景的“感动”,一次他陪外宾在海景用餐,席间外宾打了一个喷嚏,没想到十几分钟后,服务员送来了一碗姜汤面,微笑着讲:您可能有些伤风感冒,吃完姜汤面可能会舒服些。等外宾走到房间不久,又接到服务员的电话:先生,已经把感冒药房到您的床头柜上,您看是否需要到医院就诊,我们已经给您备好了车。外宾和马明哲先生逢人便夸海景服务好,海景员工更好。

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