按Ctrl+D即可收藏 服务文化网
加入收藏

当前位置:服务文化网 > 最新视点 > 正文

刘鹏凯:新常态下的企业创新应是自我颠覆式的创新

来源:碧虚网 | 发表日期:2016-03-18 | 点击数:

更多

导读:由北京碧虚文化有限公司和服务文化网共同组织的服务文化采风团于2016年2月21日走进江苏黑松林粘合剂厂有限公司,在对企业进行了深入细致的现场参观后,采风团与董事长刘鹏凯进行了专题交流。本文是我们根据对话交流的录音整理的,已经各方审阅。 碧虚网【高端访谈】 北京碧虚文化有限公司总经理邢小兰(右三) 对话江苏黑松林粘合剂厂有限公司 董事长刘鹏凯(左一)、 安徽职业技术学院图书馆馆长汪邦海(左二) 以下是对话交流的内容: 汪邦海:尊敬的刘总,早上我在采风团的微信群里发了一段感想,我念一下:在

由北京碧虚文化有限公司和服务文化网共同组织的服务文化采风团于2016年2月21日走进江苏黑松林粘合剂厂有限公司,在对企业进行了深入细致的现场参观后,采风团与董事长刘鹏凯进行了专题交流。本文是我们根据对话交流的录音整理的,已经各方审阅。

碧虚网【高端访谈】

北京碧虚文化有限公司总经理邢小兰(右三)

对话江苏黑松林粘合剂厂有限公司董事长刘鹏凯(左一)、

安徽职业技术学院图书馆馆长汪邦海(左二)
 
以下是对话交流的内容:
 
汪邦海:尊敬的刘总,早上我在采风团的微信群里发了一段感想,我念一下:在中国制造业寒冷的冬天,刘鹏凯的心力管理给采风团带来了黑松林春天般的温暖。两个温暖故事:第一,当刘总代表企业向员工发出工资增长的承诺书后,员工自发签名的倡议书就送到刘总的办公桌上,倡议共图大业的劳资合谐关系体现了心力管理的魅力。温暖故事二:刘总60大寿时拒收员工红包,员工自发加班一天,这是刘总当天收到的最大的生日礼物。两个故事让我们增强了中国制造的信心。瑞雪兆丰年,严寒何所惧!人心温暖即可战胜一切,这是我内心的一个感受。我们在这之前去的两个企业,一个是无锡客运,是交通行业的,另一个是德胜洋楼,是建筑行业的,也都非常高端。今天来到中小型企业的代表黑松林公司,在2015年这么严峻的形势下,刘总的心力管理所焕发出来的企业自信,让我们倍感欣喜。由此,也让我对以习近平为首的党中央提出的治国理念充满信心。今天一天主要是考察您的心力管理其及在企业日常管理中的应用,我想问刘总一个问题:您如何通过不断创新,使一个小型企业获得了持续发展的生命力?从长期的战略来讲,您认为如何才能做百年企业?
刘鹏凯:谢谢汪老师。创新是一个永恒的话题。作为我们搞企业的人来说,产品的创新、管理的创新,包括一些日常员工关爱的创新,都非常关键。但我们对创新不教条,针对企业的实际,去做一些看得见、摸得着的创新,我认为是最管用的。今天上午,你们看到我们工厂的现场真正做到了“三无”管理——地上无滴胶、桶内无余胶、桶口无挂胶,这是因为我们有二十年以上的坚持。正是这二十年以上的坚持,确保了我们的化工厂没有气味,看不到跑冒滴漏。我介绍一下其中很小的一个环节——我们在每台反应釜的出料口下面,都安装了一个防跑冒滴漏的保护套,这是我们工人发明创造的,还获得了发明和实用新型两项专利的授权。我本人原来就是搞机械的,像这种创新是如何形成的呢?
一开始,我们这个出料口,它有时阀门有间隙,或有时没有关好,或有时放料过程中,还有些余料慢慢渗漏下来,一开始我们看到地下滴了一滩的胶水,我就用粉笔在旁边写了一句话:“我们如何把它消灭掉?”要解决这个问题,我们的员工一开始用塑料纸把它扎起来,但用塑料纸扎起,既不美观,也不方便,还会造成二次污染。因此,我们又要求我们的设备管理人员,在这个基础上,从美学的角度上去考虑,既要解决问题,又要美观。于是,我们就发明了一个防跑冒漏滴的保护套,它可以快速装拆,每次放料结束后,我们的员工只要用快速的螺丝把它拧上就好了,快捷、方便、省事、环保、高效。这就从根本上解决了滴漏问题,这是一个创新。
第二个,在我们的反应釜的投料口有一个铁兜兜,像妇女在厨房系的围裙一样,投料过程当中,难免有些流在外面的一些原料,这些化工原料有些是带腐蚀性的。它有三个问题,第一,腐蚀设备,减少设备的使用寿命;第二,周围泼洒的原料不容易清理;第三,我们怎样解决员工意识的问题,硬的怎样去解决?软的怎样去解决?搞了这个铁围裙以后,它解决了设备腐蚀的问题,解决了清理的问题。另外我们还在铁围裙上写了一句话:“清洁生产,我能做好。”既激励了员工,又警醒了员工。这样我们就把管理的软的东西和硬的东西在实际中运用,把这些细节做好以后,我们才算真正解决了现场的跑冒漏滴的问题。
现在回想起来,曾经有一个故事引发了我们做这样的转型,那就是我刚刚到这个企业的时候,地下到处是胶。曾经发生了一件让人啼笑皆非的事情,两个员工没有事做,串岗,老远从窗户看到我,就离开了,但一不小心就把脚踩在了万能胶上,鞋被粘住了。我们就抓住这个问题,从现场解决,一步一步地去解决跑冒滴漏的问题,一个问题得到了解决,又一个问题得到了解决,最后从机制上解决问题,我们是走过了这样一个过程的。
 
邢小兰:刘总谈到的这些创新,都是针对问题去创新,在解决具体问题的过程中促进员工进行小发明、小革新、小创造。
 
刘鹏凯:要让员工用心去管,而不是老板去管,作为老板来讲的话,是引导和启发。我在地上画个圈,写一句话,就是引导我们的员工,让大家去解决,不是我一个人去关注,要让我们的员工去关注,而且关注了还不算,要用心去管、去解决问题,一步问题解决好了,第二步又解决好了,要尽可能做到完美无缺,这就是我们用心去管。同一棵树上开不出相同的花。对于创新,我个人的观点是除了硬的物质的创新,还需要软的文化的创新。不管什么形式的创新,都要根据企业的实际情况走出自己的发展之路。小企业不可能与大企业比,设备、人才、资金等等,没有可比性,但文化可以在同一起跑线上竞争。
当下告别了高歌猛进时代,新常态下,中国经济步入新的运行轨道,增长速度进入换挡期,结构调整进入阵痛期,前期刺激政策进入消化期,“三期”叠加,各种矛盾和问题相互交织。办企业难,办好企业更难,办成久盛不衰的百年企业更是难上加难。凡客CEO陈年说了一句话,我永远不知道明天互联网会发生什么。他说对了,在互联网时代做3-5年战略规划无疑是自己骗自己,没有太多实际意义。企业在互联网日新月异的变化下,只能制定有效的1年战略,策略、战术变化更要以周为单位!新的一年如何适应新常态,凝聚新共识?如何在新常态下抓住机遇,实现转型升级,浴火涅槃新生,获得稳步健康发展?与时俱进!一个企业如果不对所处环境和自身现状进行分析,不打破不合时宜的思维定势,发掘市场尚未满足的潜在欲望与需求,创新创造,投入智力、精力加努力,一不小心就会在变幻莫测,风浪三尺的商海中人仰马翻,随浪而逝。
新常态视野很重要,我们不能只关在屋子里喝茶、干活,涛声依旧,要走出去喝咖啡,不断改变思维,适变应变。江苏省原副省长吴瑞林最近在关于新常态的一个论坛中说:新常态最大的特征就是转。企业必须转变,如同爬楼梯,要一步一步地拐弯,培育发展的平常心。
比如说有一道智力题:请移动其中一个数字(0、1或2),使101-102=1这个等式成立,注意:只是移动其中一个数字,只能移动一次,而且不准数字对调。常规思维不太好解,但如果将102中的2上移,变成10的二次方,就是101-100,这个等式成立了。这就是转,就是转变思维定势。对任何事,没有考证之前,我们不能受制于约束,随便说不可能,只要有梦想,一切皆有可能。
我们黑松林采取的是“以软补硬”的发展思路,打好管理基础,厚积薄发,一步一个脚印,一步一个台阶,这就是我们的长期战略。十几天前听清华大学邹广文教授的一个报告,告诉我们中国中小企业平均寿命3.2年。1987年成立的企业能生存下来的只有3%。我们企业是1986年建厂的,企业发展到今天,尽管整个经济环境下行得厉害,但我们的企业还是呈现出了勃勃生机。在这个冬天,我们在进行基础设备改造,在春节之前完成一条白胶生产线的改造。2015年我们完成了两个项目的战略合作,目前都已经投产。我们还投入80多万元,进行了锅炉煤改气项目。有人问我,文化能不能当饭吃?我说能。员工素质提高了,产品质量稳定了,经济效益就好了,这就是软实力。黑松林提升软实力的方式就是实施心力管理,用心管理,管到心里,挖掘人的潜能,提高人的素质,这既是我们的管理模式,也是我们“不做500强,要做500年”的战略基础。
 
汪邦海:黑松林的发展验证了心力管理的魅力。很多关心员工的举措让我们的内心倍感温暖。请问我们如何从战略层面看待心力管理,心力管理又是如何在实战中应用的?
刘鹏凯:辽宁省阜新企业文化研究会出了一本名为《幸福企业》的书,约我写个序,我写的题目叫《人心的养育,是幸福企业的不竭动力》。我认为,企业发展规划愿景要与员工的价值观同步,也就是既要发展企业,也要让员工得到发展。很多企业没有这个耐心。小时候我们学过一篇《皮球浮上来》的课文,说的是皮球掉到树洞里,需要不断注水让皮球浮上来。我认为,这个皮球就是人心,管理的目的就是如何让人心浮上来。北京财贸学院王成荣院长给我的《心力管理故事》写了一篇书评文章——《好的企业家就是一名好校长》。文章认为,好企业家应该是一位好校长,要像好校长一样管理企业,努力开启员工的心智,提升员工的素养,培养员工的良好习惯,进而创造出卓越的团队绩效。我非常认同这个观点,就写了一篇与之呼应的文章——《把工厂办成员工的第二学校》。我认为,一个好的学校,必须有一个好的校长。一个企业必须要有一个好的企业家。一流的工匠就是一流学生。我们经营企业的,不仅要注重经济效益,还要注重人心的养育,这就是心力管理。
心力管理是黑松林在长期自主经营与管理过程中探索与创新的产物,是从实践到理论,再回到实践,再上升到理论的过程。心力管理是麻袋上绣出来的一朵花,是黑松林全体员工的作品。
对人的管理包括两个方面,一是对人行为的管理,二是对人心的管理。行为管理是一种外在的东西,是对人的外在行为规范和约束的过程。而人心管理是一种内在的道德修养,很大程度上依靠的是人的自律,它是一种内在的东西,如果人心好了,行为也就相应好了。
何为心力?就是在实践中指人依据自身的心思和能力、精神与体力、思想和才智,发自内心做好某一件事的精神力量。
说一个两个100公斤的故事。如果给你100公斤的报纸,你肯定说我拎不动,但是如果给你100公斤的人民币,你肯定说,我拎得动,我还能拎着跑。因为100公斤报纸一元钱一斤只有200元,而100公斤人民币数一下可是390多万啊!很多时候不逼一下自己,你永远不知道自己的潜能有多大。这个故事告诉我们,不管做什么事,重要的是,我们要把人的潜能激发出来。“人心齐,泰山移”就是讲的人心的力量。灯不拨不亮,人的心灯亦如此。要拨亮员工的心灯,首先要点燃自己的心灯,转燃千万盏灯。
心力管理,是将企业员工的“心之所及”,转化为“力之所达”的过程;是将企业团队层面的意识培育转化为物质层面的生产力资源,并有效地进行集聚、发散和增效的过程;是不断引导员工在工作与生活中,善用其心,自净其心,消除恶心,增加爱心,发自内心,共同构建心心相印的和谐发展环境的过程。
心力管理是基于人心,用共同价值观管理企业,是“由内而外”对员工进行管理的创新实践,主要包括善用其心、自净其心、消除恶心、增加爱心、发自内心、以及将企业员工的“心之所及”,转化为“力之所达”等六个方面的内容。
心力管理不是说出来的,而是做出来的。心力管理是文化管理的一种实现形式,心力管理是以“心力开发为核心,细节管理为手段,文化管理为归宿,和谐管理为灵魂”的一种文化管理模式。黑松林从“知心”维度、“聚心”维度和“塑心”维度等三个方面进行创新实践。
“知心”维度就是管理员与员工交往要真诚平等。“聚心”维度分为物资聚心和精神聚心两个方面。我常说两句话,一句是“把我的真心放在你的手心,何妨坦诚换坦诚。”第二句是“你的生活是的,我的工作是你的。”比如说5年前我承诺员工的工作5年翻一番,当时说这句话时我的压力非常大,但看到员工们非常高兴,有再大的困难我都要克服。2015年年初,我的承诺得到了兑现,员工增长的工资算到了圆角分。今年,我们员工的工资普遍增长200元/月。我们还每月发给员工一桶油、二十斤米、三十个鸡蛋,为员工洗工作服,男职工有一周的产假,每年组织员工旅游,等等。
心力管理的核心是“塑心”维度。塑心,就是塑良心、塑爱心、塑雄心。塑造出员工的进取之心、报恩之心、敬业之心、友爱之心、奉献之心。
管理大师德鲁克在《21世纪管理挑战》里说过:将来的管理是要把越来越多的精力花在人的管理上,80%的高管要把精力放在处理人的问题上。走进管理“心”时代,员工是让你带路的,不是让你管死的。我们不可能改变风向,但我们可以改变风帆。一个人不能随意控制外界的环境,但可以控制别人的内心,一个人不能左右天气,但能改变心情。在工厂高质量的产品来自高素质的员工,而员工素质的优劣,是靠企业家用心灵来培育和塑造的。塑心主要体现在“培”与“育”上,从小事做起,从细节入手,一点一滴去建设,像老母鸡那样,用自己的体温,将身下的鸡蛋孵化成小鸡。我们针对不同的人不同的事,通过示范法、纠错法、灌输法、自净法和养成法等不同的方法,把员工培育成为“人人都是管理者、人人都是责任人、人人都是主人翁”。
 
邢小兰:感谢刘总与我们分享心力管理。我个人认为,任何企业的管理,都有一个从粗糙到精细的过程,任何企业的发展都是一个不断解决问题的过程。因此,随着时代的不断发展,创新会越来越难。请问刘总,企业如何在这种情况下去发现问题并进行有效创新?
 
刘鹏凯:正像邢老师讲的,我们的改革已经走进了深水区,一个问题解决了,又会有新的问题出现。因此,如何改变传统的观点和传统的做法,如何去颠覆和破坏性地创造,在这一方面,黑松林也做了许多有益的尝试。比如,针对企业人手比较少的客观事实,我们就采取了取消中层的车间主任、中层的生产科长和高层的生产厂长的作法,三合一,根据生产的工艺流程,把生产分为五个节点,五大节点的召集人就相当于我们的生产厂长生产科长和车间主任,对各个节点进行从质量、安全、环保、生产、原料消耗等各个方面进行自治管理,这样不仅减少了管理层级,而且缩小了核算单位,提高了管理效率。我再举一个例子,过去我们采取的是上班领料,下班后退料制度。比如我们过去,一、三、五要学习,如果学习了以后再去领料、退料,一个保管员要忙到最少半个小时以上。针对这一问题,我们进行了三大改革:第一,让我们的车间员工下班以后就把第二天所需要的料领到他的工作位置,倒过来走,不是上班领料,而是下班去领料。第二步,我们把车间的生产工人变成管理员,自己的工日自己记载、自己考核和统计汇总。第三步,让车间的操作工兼职物资管理员,自己用的原料自己管理,每月给予一百块钱的津贴,这样既缩短了领料退料的时间,又提高了仓库物资管理水平,还降低了仓库保管员工的劳动强度,真正让我们的员工当家作主。再比如说,过去我们车间生产是2233管理,两个人一组,三个人一组,最多不超过6个人。现在,我们把2233管理变成了123管理,什么叫123管理?就是我们通过工种的改革和设备的投入,把两个人变成一个人,把三个人变成两个人,从生产组合的搭配上来提高劳动效率。这些都是我们根据企业的情况,不停顿地采取有效的创新措施,来实现我们的管理目标的。
 
邢小兰:刘总关于黑松林的创新思维和创新做法,使我们很受启发。现在,全社会都高调提倡创新创业,创新趋动战略成为新常态下国家发展的重要助推力。无论是工商界,还是教育界,都是如此。比如大学校园,上级主管部门要求在大学教育要在课程设置、人才培养、教学科研等方面,都要围绕创新创业进行一系列改革。针对这一时代特点,我想请刘总谈一谈您对于“大众创业,万众创新”的个人看法。
刘鹏凯:这是个社会问题,对企业来讲,也是个现实问题。大众创业和万众创新,是站在国家的高度,去解决员工面临社会变革和互联网的影响所遇到的困难。我从有关资料看到,今年有七百五十万的大学生要走向社会,加上石油、钢铁、煤炭以及汽车等几大产业的不景气,就业形势相当严峻,国家从战略的高度,一带一路也好,创新创业也好,都是为这些选择性的员工和大学生指明一个方向,给他们增加一点新的创业机会。我看到一份资料,说美国在职人员的收入和失业人员的收入没有太大的差别,失业人群最大的压力不是赚不到钞票,而是人格得不到尊重,自身价值不能体现。这是一种进取的压力。美国也好,日本也好,他们是一个橄榄型的社会,中产阶层较多,贫富差别不大,但中国是哑铃型的国家,贫富悬殊太大,这是我们国家现实的弊端。国家提出“大众创业,万众创新”,就是让我们这些人要不断地去学习,要融入这个时代,让自己多一份核心技能,能在社会上展现自己,为社会解决一些、创造一些新的岗位。我认为,不仅仅是大学生和下岗人员的创新创业,我们的企业也一直在创新创业的路上。2015年9月,黑松林和上海英雄集团正式签订了合作协议,他们旗下的上海精细文化用品公司因为安全的问题必须迁址,由于我们的文化,由于我们的心力管理的影响,他们认为黑松林是他们选择的最好合作伙伴。而我认为,我们两家的合作是好马配好鞍,是真正的强强联合,这就是当今的竞合、双赢。另外我们还将与有美国技术背景一家公司进行商业模式创新,合作的高端电子胶粘剂产品是国家“十三五”规划的鼓励项目,没有污染和安全问题,绿色环保。双方的合作,我们为他们提供一个良好的发展环境和服务平台,既发展了他们,也给我们明天的发展和深度合作开辟了新的空间。比如说煤改气,我们过去烧煤,现在是燃气,运营成本增加了,我们就颠覆了我们的管理模式。过去我们需要司炉工烧炉子,要求燃煤最大化,现在不需要了,昨天的劳模还能不能成为明天的劳模?这是他的选择,也要看我们如何给他平台。
 
邢小兰:煤改气以后,我们这个最美的司炉工,您有没有给他做新的职业规划?
刘鹏凯:不是我选择他要做什么东西,我们会根据他自身的特长去安排适合他的工作。中央电视台有一档节目叫《黄金一百秒》,它有一句口号,叫“是金子都会发光的”。我们的优秀员工到什么地方都是优秀的,因为我们给了他一个不优秀也不行的环境。为什么这样讲?一个好的员工到什么地方都是优秀的,一个不好的人到什么地方,他都是兔子的尾巴,长不了的。比方说,我们走到一个五星级的宾馆,你能随地吐痰吗?他不可能。如果说他在一个乡间小路,一个很脏的地方,他就可能会随时随地把自己的一些丑陋的东西暴露出来。所以说,我们在这个问题上,还是比较自信的。
 
邢小兰:我们这次采风还有一个目的,就是通过考察一些优秀的企业,在大专院校与优秀企业之间搭建起一个顺畅的渠道,组织高职高专院校在校大学生到企业进行游学,促进学生了解企业、了解产业,促进学生就业创业。通过这次对黑松林的采风考察,我们认为,黑松林虽然规模不大,但无论从产品的品质和环保性、企业管理的精细化和创新性,还是对社会的知识和文化贡献度来讲,都可以称得上是胶粘剂行业的隐型冠军,真诚希望黑松林能成为我们组织的企业文化进校园的联盟企业和大学生到企业游学的接待企业。
 
刘鹏凯:没问题,这也是我们企业的社会责任,我们欢迎大学生到黑松林接地气、长见识、增才干。

精彩推荐

人气排行

热门关注

CopyRight© 2011 www.fwwh.net All rights reserved冀ICP备12002990号-3
本站除标明"本站原创"外所有照片版权归创作人所有,如有冒犯,请直接联系本站,我们将立即予以纠正并致歉!